“这架钢琴是真的吗？”一名到西子奥的斯面试的大学生有些吃惊，他甚至试探性地用手指敲了敲琴键。这架钢琴就摆在西子奥的斯办公楼的大厅里，休息时间，谁都可以上去弹一弹。不会弹也没有关系，只要预置好曲目，钢琴的自动演奏系统就会让音乐如泉水般涌出。

　　西子奥的斯是中国最大的电梯生产基地之一，其母公司美国奥的斯曾以“电梯发明者”的身份载入史册。那么，这架价值不菲的钢琴为何会出现在这家以生产电梯而闻名的企业里？西子奥的斯人力资源部部长吴华的说法是“环境造人”：健康优雅的工作环境会激发员工对生活的热爱、对事业的追求，从而以百倍的精力投入到工作中去。

　　西子奥的斯不仅有露天花园供员工小憩，还在休闲吧里供应免费茶点。“除了这些‘硬环境’，我们对‘软环境’的建设也不遗余力。”吴华所说的“软环境”可以从杜拉克那里找到源头，这位管理大师认为：理想的工作环境要能够授权给员工，免除不必要的监督；员工知道公司对他们的期望，也清楚公司如何评量他们的工作。在西子奥的斯，员工离职率一直保持在5%，远低于同行业平均水平，这不能不说是“软环境”建设结出的硕果。

　　上升有空间

　　奥的斯曾称要打造“中国最佳雇主”，作为西子奥的斯在人力资源方面的负责人，你认为什么样的雇主才是最佳雇主？

　　最佳雇主有很多考量的标准，如果形象点来说，我认为就是：如果一家公司的员工每天早上起来，想到要去上班了，感到非常高兴，心情很愉悦，觉得上班是件很值得期待的事情，那我觉得这个公司就应该算是最佳雇主了。

　　再细化一点，我认为最佳雇主要能为员工提供愉悦的工作环境。这包括硬环境和软环境，硬环境是指办公的环境和工资、薪酬福利等方面，软环境则是指员工在公司有没有良好的发展前景，有没有一种和谐感。当然员工的发展前景是与公司的发展前景相关的，只有公司的业绩在市场上有好的排名时，员工才会觉得在这种公司里工作是很有朝气、很有前途的，也才能跟公司共同发展，共同提升。

　　西子奥的斯是奥的斯在中国最大的子公司，业绩在国内电梯市场一直处于前三位，你认为这样的前景给员工带来什么样的上升空间？

　　西子奥的斯的发展非常快，从1997 年只有几千万的销售收入到现在快30亿，员工也从成立时的900多人增长到现在的2,300多人。这样快速的成长提供了很多岗位，也为员工的晋升制造了很多机会。而我们的提拔机制也是相当大胆的，按照一般的程序，员工只有百分之百符合某一个岗位的需要时，才能被提拔到这个岗位上，也就是需要100%的成熟度。但是在西子奥的斯，只要员工有70%的成熟度，我们就会提拔他。这一方面是由于公司的快速成长，我们没有时间去等到他100%成熟，另一方面也是为了给员工更好的成长机会。按照常规，另外这30%的成熟度可能需要两年的时间来得到发展，但是通过大胆提拔，可能只要半年的时间，这个员工就能把这30%的不足之处填满。

　　如何在让员工得到快速提升的同时规避大胆提拔所带来的风险？

　　我们的方法是充分授权，适度控制。员工到这个岗位了，我就把这个岗位的权力全部给他。不然员工就会施展不开手脚，也就得不到发展。在充分授权的基础上，我们还要进行适度控制，看你有没有把这个权力用好。如果没有控制，那就是拔苗助长，也不利于员工的发展。

　　如果你提拔了一位招聘经理，而这位经理只有70%的成熟度，你如何对他进行“充分授权”和“适度控制”？

　　我授权会授到一定程度，比如招聘的最终决定权，部门里副部长以下的职位，他都可以决定，但是部长的决定权在我这里。他可以提出建议，但是不能够最终决定。慢慢地等到他能够100%的成熟，我就会把所有的决定权都交给他。这样就能既让他自由发挥，又能把握住方向，不至于发生大的错误。

　　西子奥的斯是否更注重内部提拔，而不是主要通过招聘来填补人才缺口？

　　在公司出现岗位空缺时，我们会优先考虑提拔内部的优秀员工，因为他们是公司最大、最现成的人才储备库。另外我们在招聘的时候也会考虑到人才储备的问题，而不仅是应急性的招聘。比如除了招聘应届大学毕业生以外，我们会将大学一至三年级的学生也作为重点争取对象。安排一些学生到公司来实习，这样他们毕业以后会首先选择西子奥的斯。很多刚毕业的大学生在两三年的时间里就能够成长为公司的栋梁之才。

　　培养是关键

　　除了你刚才谈到的大胆提拔“催熟”员工之外，西子奥的斯还有哪些措施来培养员工，以提供大量可供提拔的后备军？

　　我们有一个很完善的培训体系。除了在岗培训以外，我们还有一个2+n的校园培训。这个“2”是指奥的斯大学和西子联合大学，奥的斯大学主要培养专业技能，西子联合大学则主要培养管理能力。我们主要是送一些比较有潜力、在公司有一定服务年限的中层干部去这两个大学接受一些长期的或短期的培训。另外那个“n”指国家认可的任何大专院校，只要是我们的正式员工，都可以自由申请这些学校的本科或本科以上在职学位教育。只要学成拿到学位，就可以向公司报销费用，还能获得价值2,000美元的股票奖励。这个奖学金计划对员工所学的专业不做限制，而且员工不需要跟公司签任何附带去留条件的协议。在学习期间，我们给员工每周3个小时的带薪学习和考试假期。他们读完了一个还可以继续申请，这就是奥的斯独具特色的“员工在职学习奖学金”计划。

　　一般的企业都会针对员工所从事的工作来进行培训，“员工在职学习奖学金”计划不限专业是出于什么考虑？

　　从公司的角度来看，肯定是希望员工去念一些跟自己工作有关的专业。但是人的兴趣是很广泛的，我们希望员工能培养一些自己的兴趣爱好，这样对于员工综合素质的提升很有帮助。但是从目前的情况来看，员工还是希望所学的专业对自己的工作有所帮助。因为员工都会觉得这是公司提供的一个很好的发展自己的机会，没有人会浪费这个机会。但是如果有员工申请一些跟工作不相关的专业，比如说服装、烹饪等，我们也一样会通过。所有员工的申请都会获得通过吗？

　　理论上员工报名是没有限制的，只要是我们的正式员工。但是我们会根据公司工作量的情况来做一个统一的安排，员工最终都会得到这个机会。

　　这个计划不附带任何有关员工去留的条款，但是出于公司效益的考虑，有没有一些手段来留住这些员工？

　　从2001年推行这项计划开始，每年有10%的员工提出申请。到2005的时候，就有一些员工陆续拿到奖金了。从目前的统计来看，还没有拿到学位以后离职的。员工学成以后，都很希望能够用一用自己所学的知识。他要跳槽，无外乎是其它的公司可以给他这样的一些机会。如果公司里面已经存在这样的机会，他就不会选择离开了。这些学成归来的员工，在晋升的时候会得到优先考虑。另外我们会从大的环境，从对员工的关怀和人性化管理方面来留住员工，让他觉得离不开公司。

　　沟通无极限

　　西子奥的斯的员工离职率是仅为5%。你认为除了很多晋升和培训的机会以外，还有什么因素使得员工离不开公司？

　　我认为是我们的沟通做得很到位。我们的沟通是全方位的。在内部沟通上，我们有公开和秘密两个渠道。公开的交流活动有“心灵之约”，有点相当于答记者问，员工可以向管理层任意提问，包括企业发展的问题、自身发展的问题、甚至包括自己的一些生活上的问题，都可以在这个活动中来跟管理层交流。

　　但是有些员工由于性格上的原因，或是所反映问题的特殊性，不愿意公开提问。我们就为他们提供了秘密的沟通渠道，我们管这个渠道叫“对话”。员工将要反映的问题用写成一封信，放在专门的邮箱里。我们有专门的“对话官”，“对话官”要宣誓对对话内容保密，连我们的总裁都不能过问这个“对话”是谁写的。收到“对话”以后，“对话官”要将信的内容重新抄写一份，以免暴露对话人过多的信息。这些资料都存在保险箱里，定期要销毁。公司规定收到“对话”的管理层必须在一个礼拜之内进行答复。

　　员工会在“对话”中反映哪些问题？

　　如果员工发现有违规的情况，就可以通过这种方式来反映，不会有遭到打击报复的担心。目前我只处理过两个对话，而且都是可以通过公开方式来提出的。所以虽然我们通过这种方式反映问题的渠道是畅通的，但员工用的不是很多。除了内部沟通以外，全方位沟通还包括哪些方面？

　　我们还有跟员工家属的沟通。因为对于家人来说，可能最重要的是你今天上班有没有安全回来。我们除了用“安全第一”的概念来管理员工，还会定期邀请员工的家属来公司参加安全讲座。我们每年还会有两三次的家属参观日，邀请员工的家属来参观我们公司，让他们觉得员工在我们公司工作是很开心也很安全的。如果男性员工的妻子生了孩子，我们办公室和工会也会组织同事去探望。这些措施都让家属对员工在我们公司工作感到放心。

　　此外，还有跟离职员工的沟通。我们会把离职到其他地方发展的员工列入人才储备库，通过我们的人才跟踪系统与他们保持一定的联系，并且欢迎他们回来。你认为离职的员工为什么愿意回来？他们会给公司带来一些什么样的好处？首先在员工提出离职时我们会跟他们进行充分的沟通，真诚挽留他们，并积极寻找更适合他个人发展的内部空间。

　　但是如果员工觉得外面的世界很精彩，想去尝试一下，公司不会设置任何障碍让员工难堪。这样他们反而会有一种恋恋不舍的心情，会在不同的场合宣传西子奥的斯。有些还直接给公司还来了一些效益，比如说给公司带来定单等。有些员工在出去了一段时间之后，觉得外面的世界很无奈，我们也很欢迎他回来在公司继续发展。在我们公司有很多这样的例子，这些员工回来以后，对于在公司工作的机会更加珍惜，工作起来也更加努力。