有着75年历史的德州仪器是集成电路的发明者，并且一直在半导体行业保持着领先地位。如今在全球的每10台手机上，就有6台用的是德州仪器的数字基带、模拟基带、射频及电源管理等模拟及逻辑器件的DSP数字信号处理解决方案。从1996年到2004年，德州仪器在中国的业绩增长近10倍。

      作为半导体行业中最早进入中国市场的供应商之一，德州仪器在中国一直受到被 "挖墙角"的威胁---中国的半导体行业是一个新兴的行业，外资企业进入的时间大都不长，民营企业也是近几年才成长起来，人才很难找，所以很多企业都把目光盯在德州仪器身上。

      德州仪器在中国招聘的员工，大部分在刚刚进入的时候并没有多少行业经验，当他们被培养出来之后，往往就成为其他企业企图"挖走"的目标。郭江龙坦言德州仪器的很多员工每个月都会接到猎头的电话---就连他自己也会成为被"猎"的对象。在这种情况下，德州仪器如何避免成为一个为别人培养人才的"学校"的尴尬角色？如何留住优秀员工，打赢这场人才的争夺战呢？

战术一：
态度激励去掉浮躁心

1997年5月郭江龙从台湾来到内地。他把这次变化称为"走过未来，回到从前"---德州仪器在台湾也曾面临着人才挑战，那时台湾的股票市场发展势头很好，很多员工跳到了股票市场上，或者为了获得股票去了更小的即将上市的公司。这使得公司流失了一些人才。郭江龙亲历了这些，对留住人才的艰巨性有很深的体会。当来到内地时，他知道被"挖人"的威胁将来很可能出现。

      2000年，郭江龙请来了在人力资源行业非常有经验的刘秋廉担任了人力资源总监。

      那时，随着在中国业绩的上升和规模的扩大，德州仪器已经越来越成为其他高科技行业挖人的重点。许多员工到别的企业去，工资立马就可以加倍，或者一个普通的员工到一个小公司去就可以得到副总的头衔。在这种情况下，德州仪器的一些员工流失了。更严峻的考验是在这种环境下，很多员工都非常浮躁。他们不去想怎样提高自己、自己的职业生涯怎样整体规划，而是哪里给多一点钱、或者哪里给一个更高的头衔自己就去哪里。

      刘秋廉说，从人力资源角度来讲，德州仪器几年来做的事情可以归结为一句话：摒弃浮躁心态，关注自我提升。具体做法是态度激励。

      刘秋廉认为激励有三个层次：第一，恐惧式激励---工作干不好就加以惩罚；第二，诱因式激励---干得好就给予奖励。这两种激励都是外界给予的，是被动的。而人能够发自内心地坚持不懈地去做一件自己特别想做的事情，这时他就在自我激励，也就是态度激励。这是第三个层次，也是最为关键的。德州仪器在这个层次上下了很大力气。

培训改变员工态度 德州仪器在选择培训课程时，更多关注的是员工态度和行为方式的改变。其中两个有代表性课程便是戴尔卡内基培训和EPP（有效的个人生产力）课程。

      一个中层经理这样描述参加卡内基培训的感受：我们一开始不能理解的是，这个培训要求参与者在游戏中扮演一个角色的时候非常夸张，比如扮演一个游戏场里的小丑。后来才体会到实际上这种方法让你用非常夸张的表现突破自己内心当中的"舒适地带"，突破了之后受训者原本内心里隐藏的东西慢慢就流露出来了。比如原来没有自信怕丢丑，现在该露的丑也露了，就好像原来包裹心灵的那层茧被破掉了。通过连续几周的学习与实践，原来感觉到夸张的东西慢慢就习惯了，一些突破内心的东西就会渗透到行为当中……

      市场上的培训多数为知识和技能方面的课程，刘秋廉认为这不是德州仪器需要的。很多公司的培训之所以收效甚微，是因为没有抓住根本，也就是态度的转变和好的习惯的形成。行为只是冰山露出海面的部分，真正隐藏在海面以下的巨大的山体才是最关键的部分，这就是态度，态度左右着行为。德州仪器需要的培训应当能发掘受训者自身的潜能，帮助他们建立自信，改善沟通技巧。

      一个非常内向的工程师参加了培训。就如在公司里一样，他一开始在班上也是默不做声。但在7周的培训之后，他竟然成了班里最活跃的人。在他接受培训期间刘秋廉一连接到三封培训中心写来的信表扬他。

      另外一个销售经理做事很努力，但不善于沟通。他平常会有一些怨言，认为别人被老板看中不过是因为善于表现，能说会道。刘秋廉找他谈话说：虽然你工作做得很好，但是因为缺乏和上司的沟通，上司不了解你，你证明不了自己的实力。既然这样，你为什么不改善这一点呢？如果在实力很强的基础上又改善了沟通技巧，不是更好了吗？他也被送去培训，回来之后与上级的沟通发生了非常明显的变化。

      公司的员工包括销售人员绝大部分都是工程师出身，性格大都比较内向。通过卡内基培训，有效地改善了他们的沟通技巧，使得他们的态度发生了改变。

      德州仪器的不少经理都有一个独特的笔记本，这是EPP培训所使用的工具。EPP要求学员每月每周每天都要制定自己的目标和计划，从家庭、事业、教育、健康、社交、道德修养等方面全方位地规划自己的工作和生活。这又是一个两个月的反复学习和实践过程，目的是不断重复所学知识，加深印象，再使用有效的方法和工具反复实践，把自己的行为规范下来，如此不断思考和自我对话，加强自律，形成良好的习惯。这样的培训给人真正意义上的提高。

读书平静员工心态 "送书"是德州仪器的一个特色。郭江龙不仅喜欢读书，而且喜欢送书。他总是对员工说：再忙也要读书，再穷也要买书。他已经养成了这样的习惯：一年送员工两本书。

      给员工送书，对他来说是一件一丝不苟的工作：在每本书的扉页首先写上这位员工的名字，再写上两句话，然后签上自己名字，最后盖上签名章。每本书都是如此。在从台湾买来送给一线和二线经理的《从A到A+》上，郭江龙写上"冷静专业的脑，温暖开放的心"；送给中层经理的《执行力》，他写上"执着创愿景，行动成霸业"。

      郭江龙送书并不仅限于企业管理方面，他读了王蒙的《我的人生哲学》，感觉到作者总是在不停地学习，人生态度非常好，他给所有的员工都送了一本。这一次他写的两句话是"学习大智慧，实现真生活"。

      郭江龙打算今年还要送员工两本书：《仆人---领导启示录》送给管理者，希望他们思考自己的领导方法哪里还需要改善。另一本《首先，打破一切常规》送给所有员工。德州仪器是一个非常强调创新的企业，郭江龙希望员工脱离思考的框框，时时有创新。

      一位员工说，我收到过一本《问题背后的问题》。这本书不厚，基本上在飞机上就读完了。书中主要强调人要勇于"自我担当"，遇到问题不要抱怨和推卸责任，而是要想我怎样处理。他说，我慢慢体会到送这些书给我们的其实不光是让我们读，更重要的是让我们能够静下心来自我对话，自我提升。

      经过这几年的努力，刘秋廉说，从平时和关键员工尤其是中层管理人员的接触中，的确看到大家的心态在改变。员工们对外界事件的看法和对自我的看法，有一个从消极到积极、从较窄的视野到宽阔的视野的改变。

      在做2004年业绩评估的时候，很多中层管理者都提到了这种具体的改变。德州仪器2004年的评估也和以往不同。不光是讲业绩讲数字，而是分成几个部分由员工先自我评估：去年一年在做事技巧上的提高在哪里？在做人也就是自我提升上的改进在哪里？然后再去评估自己的不足在哪里？新的一年自己工作和自我提升的优先次序是什么？

      从这几个方面去谈的时候，很多人就谈到了自己最大的提高就是心态的改变。比如有一个大客户经理谈到以前自己总是很重视外界对自己的看法：老板对自己怎么看？同事对自己怎么看？自己的工作到底是不是只值这么多薪水？这样看问题的方法就使自己很多时候会抱怨，觉得好象外界对自己不公平。但是在讲到去年的最大收获时，他谈到了自己态度上的转变：总是关注这些外部的东西，为什么不去看自己？如果真的提高了自己的能力，自然就会表现出来，人们自然就会看到，那么自己的薪酬、奖励都应当是自然而然水到渠成的事情。这个时候他开始关注起自己应该在哪些方面提高。

战术二：
职业方向保持冷静心

德州仪器真的是把留住优秀人才当做一场战争来打。每年开始他们都有一个战略目标：百分之十的关键人才没有流失。这部分人包括核心团队以及关键员工，关键员工的范围除了各部门的重点发展对象之外，还会考虑公司业务发展和市场激烈竞争的重点部门。薪酬、福利等各方面都会向这里适当倾斜，人力资源部门会重点关注。如果一年中这个名单之中有一个人流失了，这个目标就算没有达成。刘秋廉坦言，有的年份也没有达成目标，但多数时候都达到了。

      现身说法，成功方程式 在德州仪器，留住优秀员工的工作其实在新人刚刚加入公司的时候就开始了。

      这些年来，郭江龙有一个固定的工作内容就是花半天时间为新员工讲课。最少的一次只有7个人他也讲。他讲的内容更多的是跳出公司的框框，根据自己丰富的阅历和积累谈人生的发展和职业的规划。

      比如，他会给员工们列出一个职业发展的成功方程式：S=（E.E+C.T+S.P）0D.D，其中S代表成功（Success），E.E代表教育（Education）和经验（Experience），C.T代表创造性思考（Creative Thinking），S.P代表推销自己的能力（Selling Personality），D.D代表职业方向（Direction Drive），O代表机会（Opportunity）。郭江龙说，很多人强调成功靠机遇，但从这个方程式可以看出，如果机遇为零，开零次方为1，一样也可以成功，但是如果职业方向为零，人是不大可能成功的。如果两年换一个不同方向的工作，总是这样换来换去，那么职业方向就等于零。