我办公桌上的电话响了，是一家大型电话公司的一位事业部总裁打来的。她建议我们公司更换目前正在使用的长途电话线路，而采用他们的线路，这样就可以立即节省10%的成本。这对我们来说可不是小数目。况且，盖洛普需要的电话线只是一种普通的商品，无论我们使用哪家长途电话运营商，它都能很好地工作。要选择价格更具优势的新合作伙伴，似乎是个容易做出的决定。

　　于是，我打电话给IT部门的两位高层领导，他们都叫菲尔。两位菲尔说会研究此事。没过一会儿，他们回复我，并建议继续采用当前长途电话运营商（合作伙伴A）的线路。这两位菲尔是公司非常优秀的技术领导，他们的解释说服了我。

　　他们详细描述了合作伙伴A在过去几年中为公司带来的创新方案，其中一种突破性技术为我们留住了一位最好的顾客—一家大型但苛刻的零售商。他们觉得A不仅提供了全球性的电话线路，还帮助我们赢得、保持和增加了许多顾客。

　　与现有顾客达成更多交易

　　如果你想知道“有机增长”这一财务术语的确切含义，上面的例子最好不过了。“有机增长”指的是企业像A那样基于现有顾客群达成更多的交易，并持续实现利润的增长。有机增长意味着先要留住现有顾客，然后与他们达成更多的交易。无论企业有100位或数百万位顾客，只要能够基于现有顾客增加销售额，就意味着实现了有机增长。

　　许多管理者认为有机增长战略是收购战略的对立面。与其说它们是相互对立的，还不如说它们是截然不同的。要确保这两种战略取得成功，需要截然不同的方法和企业文化。

　　让我们暂时回到有关合作伙伴A的故事。A与我们公司建立了一种“充分参与”的关系。这种充分参与的顾客关系具有四个显著的特点：顾客对企业更加忠诚，企业可以留住他们；顾客有多次重复购买行为，企业每年可以与每位顾客达成多次交易；顾客会在企业内或市场上制造积极的对话，他们可以提供销售线索；最为重要的是，这样的顾客可以给企业带来更多的利润。这很容易理解，因为他们重视与企业的关系甚于价格。

　　A出色地实施了有机增长战略。如果企业能够从与现有顾客的关系中取得最大价值，就能成功实现有机增长。这种战略与那种基于价格用新顾客替代老顾客的战略有很大区别，且更为有效。

　　财务分析师往往忽略了一个重要方面，那就是糟糕企业的顾客流动性很大，但仍然可以通过顾客替代来实现销售收入增长，而会计报表无法揭示顾客的流动性。那种因为价格因素而失去老顾客，又因为价格因素吸引到新顾客的循环模式，是大多数公司过去20年来心照不宣的战略。

　　企业领导往往在进行有关企业现状的演讲中大谈如何实现企业增长，而回到办公室后又会继续通过降低合同价格来留住顾客或赢得回头客。他们之所以会这样做，很大程度上是因为股票市场没有深刻理解有机增长的含义，或者不知道如何发掘有机增长的机会，尽管他们也认同有机增长是企业持续实现销售额增长、持续盈利和股价增长的惟一最佳途径。如果有人问我，“你研究客|户|数|据已有30年了，你认为进行股票买|卖的最重要的指标或惟一衡量标准是什么？”我的答案是“同一顾客销售额”（same-customer sales）。

　　诚然，财务分析师仔细研究零售行业的“同一商店销售额”（same-store sales）是值得称道的。但即便如此，他们也无法知道企业是如何实现销售增长的：是基于充分参与的顾客，还是通过巧妙的销售与营销战略来弥补顾客流失？他们无法知道企业是否实现了真正的有机增长。