如果要给传统的中国企业领导者画一张集体素描，他们威严的表情大概会惊人地相似。因为，长期以来在中国，"权威"这个字眼就与领导力相伴而生，而领导者的权力意识一直压倒责任意识而处于绝对的上风。

       在现代企业中，员工的创造力和团队合作越来越被视为增强企业竞争优势的重要源泉。这时，领导者生硬地依靠职务权力去命令和控制，往往使效果与初衷背道而驰。而当领导者把自己当作导师、伙伴甚至朋友，运用各种辅导、沟通、包容、激励等非正式权威的领导方式，往往会收到意想不到的效果。这就是在刻板的权威之外，能够帮助团队成功的另一股力量。

       领导力正在变得更加灵活和多元化。来自不同领域、不同企业的黄辉、于弘鼎和吕晓翔尝试用他们各自的经验，诠释不同的"非权威领导者"。

黄辉：灵活的情境领导

黄辉是一位典型的全球化经理人，他曾在不同国家、不同文化中领导过不同的员工。这样的经历使他对各种领导方式都很熟悉。在他的经验里，不管是权威型，还是不运用权威的辅导型、支持型或者放权型，没有哪一种领导手段能够适用于所有环境。"你必须在过程中不断地调整。"黄辉把灵活的"情境领导"看做是对自己领导力的最大挑战。

       从德国到日本   用黄辉自己的话来说，他最初的管理经验是在德国企业里获得的，不仅学习了一整套欧洲式的理论流程，严谨、直接的领导风格也对他影响颇深。由于欧洲人的整体个性积极主动，敢于尝试自己去解决一些难题，所以在当时的环境下，放权型的领导风格比较适用。"我通常会定一个大的方向和目标让员工去做，有什么困难提出来我帮助解决。"黄辉说，在德国企业里，领导给员工的发挥空间很大，在做决策时也非常尊重下属的意见。而一旦决定推动某项策略时，态度又是非常坚决强硬的。"有时就会带有某种命令的意味。但是这建立在欧洲企业里，上下级之间频繁、坦率的沟通反馈之上，所以并不会让人觉得生硬或者突然。"

       而黄辉离开德国初到日本时，以往运转顺利的领导经验却让他犯了不少错误："我差不多花了一年的时间来重塑自己的领导风格。"

       首先是放权的办法不灵了。黄辉发现，在日本文化里，每个人都在一套严谨的社会体系里固化运行，他们按照既定的方式在工作着。"就像一个人每天都走同一条路，做同一件事情，你忽然给他空间让他自己去创造发挥，他就变得不知所措。"

       然后是命令带来很多负面效果。"面对上级的硬性指令，日本人只会有两种反应。"黄辉回忆说，当自己要求员工必须在限定日期内完成某项工作时，一种人产生了强烈的抵触情绪，甚至影响到两人之间的工作关系；而另一种人就会因为压力过大，紧张得什么事也做不了。"总之，命令会破坏企业里那种原本和气、协调的气氛。"

       面对全新的环境，黄辉调整出一套新的领导方式。"对这些既不能太放、也不能太收，一切都要按部就班进行的日本员工来说，最有效的就是要尽量给予明确的辅导。给他一个方向是不够的，还要帮他具体搭建起做这个事情的框架，说清楚需要哪些人，哪些资源，你帮他一起安排妥当，他才可以做得很好。"他坦言，在日本做领导的代价是自己变得非常辛苦，比在欧洲企业里花费的时间、精力都要多出很多。

       不仅如此，习惯了说话坦率的黄辉还要学会迂回的沟通艺术，"说一点小事情，绕一个很大的弯子。"回想起这一段，黄辉觉得有些好笑。因为在日本，稍微直白一些的表达方式都会让员工觉得生硬刻板，"员工甚至会揣测老板是不是对他有什么个人成见，反而欲速则不达。"

       他举了一个非常具有对比性的例子。在欧洲做头脑风暴时，黄辉的做法是要求整个团队中的每个人都把自己的想法写在一张纸上，当着所有人的面来说明各自的理念和观点，然后大家一起整理出一个框架，再共同讨论，效果非常好。然而到了日本就完全行不通。"第一步，让每一个团队成员把想法写到纸条上可以，但是让他在大庭广众之下阐述他的观点，几乎所有人都做不到。因为如果他说了，大家都会知道这个主意是他的，评论的时候就会很忌讳，怕得罪他。"黄辉于是改变了方式，让大家把自己想到的各种主意写在纸上后，让工作人员拿到另外一个房间去整理，写在一个黑板上，再拿回房间，这样谁都不知道什么主意是由什么人提出来的，讨论就很容易进行。

       正是这些细节上的差别，提醒黄辉在领导方式上，不断有针对性地加以灵活变通。日本的七年工作经历，使他对"情境领导"的管理思想体会得更加具体和成熟："即使是处于同一个企业、同一种文化中的不同员工，你也不可能期待对他们有效的领导方式都一成不变。如果一位领导只懂得命令，他肯定是一事无成。"

       从日本到中国  2001年黄辉回国担任毕博管理咨询（前身毕马威）大中国区总裁。那时，毕博刚刚正式进入中国市场，一切还处于起步阶段。"管理咨询在中国还是很新的领域，咨询人员各方面的能力很难和国外相比，所以，刚开始时，辅导和培训的领导手段是必不可少的。"黄辉说。

    毕博整个中国公司的发展目标，需要分解到每一个业务单元的目标上。而每个业务单元面对客户的咨询服务，都代表着公司的品牌。所以在当时，从市场调研、营销方式、组织结构、人才培养到客户管理几乎是所有的方面，黄辉都要和各个业务单元的负责人进行示范和沟通。"不过针对每个人的领导方式，都是在过程中磨合出来的。"黄辉谈到，他们各自拥有不同的专业背景和工作经历，每个人的个性也都不同，有的主动、有的被动、有的务实、有的理想化。所以，刚开始接触这些下属时，黄辉总是倾向于"先放得多一点"，给他们更多的空间去发挥、表现，而自己则站在旁观者的角度多观察和了解，通过定期的监督、反馈，为不同的人提供他所需要的帮助和指导，逐渐找到一种收放平衡的领导方式。"和每个人磨合的时间都不一样，有的是短短的三个月，也有的则超过一年。"

    由于咨询行业的特殊性，毕博的许多员工与客户相处的时间，比留在公司里的时间更多。因此，在毕博中国的办公室里，虽然座位数只是所有员工人数的三分之一，但看起来人还是很少。"中国的业务发展很快，大部分员工都不在公司里办公，这给我们带来了领导和沟通上的巨大挑战。"黄辉说，针对这种情况，毕博一方面通过内部沟通委员会、管理委员会、毕博大家谈、公司快讯等多层级的交流平台，使公司高层经理能够及时地彼此沟通并了解到员工的意见和建议；另一方面，他自己作为最高领导者，也很重视有意识地定期与员工沟通。毕博的员工都知道，总裁的办公室是永远向所有人敞开的，任何人有问题，不论是工作上还是生活上的，只要想和他交流，都可以走进去。

    在三年之后的今天，毕博已经成为中国最大的管理咨询公司之一，拥有近千名员工，业绩增长了近二十倍。随着公司的发展和员工的成长，黄辉也再一次定位了自己的领导方式，转向服务型："以前中国的咨询业讲究个人能力，现在我们需要借助团队的力量，才能为一些大客户提供全方位的综合服务。也就是说，要帮助员工从以个人为主转变到以团队为主。"现在，他在辅导和沟通的基础上，更侧重于调配、整合各业务单元、各部门之间的资源，帮助团队完成团队本身可能做不到的事情。他觉得，自己作为毕博领导者更重要的职责，是为员工提供支持，并把他们凝聚在共同的企业文化当中，顺利愉快地工作，和公司一起成长。