《中欧商业评论》（以下简称CBR）： 您曾担任韩国三星集团的智囊机构—中国三星经济研究院的院长，是研究人员和集团管理层之间最重要的桥梁。您在这个职位上面临的最大挑战是什么？作为智囊团的领导人，最重要的品质是什么？

　　朴胜虎：关系，关系，还是关系。你必须与公司各个业务部门的领导人保持密切的关系。智囊团通过持续地对宏观环境和竞争情况作出分析，在整个集团以及各个业务部门的战略决策中发挥重要作用。与此同时，智囊团也参与公司的知识管理，为组织输入全新的创新知识和理念，不断提升组织的管理能力。

　　智囊团要发挥上述作用，就要求实现信息在所有部门之间自由共享，要求各个部门通力合作，这完全有赖于智囊团与各业务部门经理之间的关系。由于所有高层管理人员都承受着巨大压力，要实现通力合作和知识共享并非轻而易举之事。因此，必须与他们建立良好的、值得信赖的关系，智囊团才能真正实现自身的价值。

　　CBR： 2007年，三星集团开始寻求新的增长点。您带领SERIChina的研究人员帮助三星找到行业未来的发展方向。能否与我们分享一些类似的经验，让我们了解一下智囊团是如何支持企业商业决策的？

　　朴胜虎：制定战略决策要求具备专门的技能和专业知识，搜集大量信息，分析公司的内外部形势，并有系统地管理这个过程。管理人员往往忙于处理繁琐的日常运营工作，无暇完成上述工作，这也正是企业求助于外部咨询公司的原因。

　　然而求助外部咨询公司又会使企业陷入两难境地。一方面，外部咨询公司需要全面了解这家公司特定的信息；另一方面，他们能否充分了解公司内部的变化，提供针对性强且有价值的建议，这也是一个未知数。在这个问题上，SERI作为集团的一部分，对内部情况了若指掌，因此有能力对内外部形势作出恰当的分析。此外，SERI长期进行知识管理，也能为集团的持续发展作出贡献。SERI帮助管理者获取了更多更有效的信息，增强了公司任何一个层面上的战略和运营决策的可靠性。

　　CBR： 研究者和管理者的思维方式有着很大差异。您如何确保研究人员的研究恰恰是管理者最为关注的领域？又是如何让管理者接受这些研究的呢？

　　朴胜虎：管理者重视的一般都是会对利润产生直接影响的问题。不幸的是，他们常常是以短期利益为导向，目光比较狭隘。好在他们在相关领域内拥有丰富的经验，尚可弥补其对问题缺乏深思熟虑的欠缺。也就是说，他们一直以来都是凭直觉和系统流程来做出决策，而不是依靠透彻的分析和精准的数据。

　　大多数管理者并不具备长远的战略眼光，这是极少数最高层管理人员才具备的素质。研究人员一般是基于真实或确凿的现象进行总结概括。高层管理人员制定决策时最重要的部分是流程。研究人员不可能完全理解高管们复杂的、综合的往往带有政治色彩的决策过程。他们能做的就是不断监测行业发展，尽可能多地与高层管理人员沟通。研究人员拥有大量的公司样本可供研究，这正是高层管理人员所渴望得到的。总的来讲，研究人员必须时刻关注了解企业的现状，进行思考，并从中发掘出影响企业制定决策的问题。

　　管好高管们的期望值

　　CBR： 在很多中国企业内，老板是唯一的决策制定者，他们对您在SERIChina和SIEMS的职责可能并不是很了解。能否描述一下您典型的一天工作安排？

　　朴胜虎：一家公司若要维持一个智囊团的运作，需要投入大量成本，并且，最高层管理人员必须高瞻远瞩。因为智囊团产生的效益不容易衡量，要经过很长一段时期才能体现出来。当年作为三星集团智囊团的掌舵人，我的首要职责就是时刻关注内部出现的问题和外部环境的发展趋势。

　　一般来讲，每天我都会将1/3的时间用于与其他管理人员或外部顾问交流，这样就可以对需要进行深入研究的问题有比较完整的了解。我会尽可能减少内部行政工作，而将这些工作授权给办公室经理。其余时间一般用来浏览相关的全球新闻和研究报告，以及设计、审核、监控研究项目。