许多专家认为，未来各行业还将出现大量并购案例，因此各公司必须学会如何成功地、可持续地管理并购过程，这也包括掌握以下原则。

　　* 成功的整合始于接触和谈判阶段。

　　* 整合战略必须明确。

　　* 整合过程不得干扰业务的持续。

　　* 文化整合是整合流程的基础，完成文化整合才算真正完成了整个流程。

　　* 将要失败的整合流程也可以进行纠正。

　　要成功地实现有机增长就一定要面对挑战。要想围绕新产品形成专业技术，开拓新的生产厂或销售市场就需要大笔投资，同时还需要管理层的高度关注并为此投入时间。寻求有机增长的公司经历的挑战通常是隐性的，而这类战略的失败案例的曝光率通常比不上失败的收购案例。

　　相比之下，收购能让公司快速获得有关产品的专业知识、合作伙伴和新市场。在如今有利的融资条件下，收购对于希望扩大或巩固市场的公司来说非常有吸引力。

　　大部分收购案例的失败并不是由于其战略出错了，而是收购之后，战略的实施在整合阶段不给力。

　　大多数情况下，收购会经过精心的筹备和规划。在启动阶段出的问题很少，而且往往不会公开。这些问题的起因可能是战略不协调、信任问题或对并购后的整合规划不够。

　　更多时候，企业会在谈判和收购交易的阶段遭遇挑战。例如，交易涉及的上市公司的收购价格可能会由于股价上涨而出现异常反弹。此外，重要的管理人员可能会在已完成的收购被公布前跳槽到竞争对手的公司。

　　并购失败的主要时间点是在并购之后的整合阶段。并购失败的常见诱因包括：

　　*主次不清，或者对可衡量的成果关注不够：在研究战略的阶段得出的乐观预测并不一定就能转化为实实在在的指标。相反，在资源分配上不分重点只会使得重要领域的投入不足。

　　*对并购流程的推进速度关注不够：这属于项目管理不到位。例如，项目团队未被授权自主决策和实施，从而导致整合流程延误。

　　*对客户和运营的关注力度减弱：失去客户是由于客户忠诚度指标没能起到效果，原因是企业并购之后营销和销售活动的重新组织、相关的品牌再造或重要客户活动的调整。

　　*缺乏对人的关注和沟通：因为收购方接管的早期阶段彼此的对话差强人意，与关键领导者和具有重要影响力的人物沟通不足，两家公司的员工对彼此的信心不足。

　　整合须始于谈判阶段

　　整合始于谈判阶段，而不是实施阶段。除了其他与并购相关的事项，如尽职调查、估值和协同效应的计算之外，还应该在并购的早期阶段制定整合战略和计划。在为完成交易后的第一天做准备时，必须进一步完善整合战略和计划，并将该战略和计划传达到监督和管理整合的实施团队。

　　为了帮助企业成功整合，所有活动的实施都应遵守以下3项通用准则。

　　*尽量减少业务中断。无论任何情况下，现有业务的运营都不得因整合受到不利影响。如果不能保证这一点，就等于为竞争对手趁虚而入大开方便之门。应经常与主要客户和员工进行对话，保持沟通渠道，以减少这些重要的利益相关人做出不利反应的风险。交易前就已经开始的项目应该继续正常进行，如果员工出现等待、观望的心态，就应该立即处理，积极纠正。

　　*系统地发挥协同效应。大多数协同效应应在一年内体现出来。企业应立即尝试采购、行政管理和生产等成本上的协同效应；也可通过对标和流程校准来增加流动资金。

　　*提高整合过程的效率和效果。与整合相关的所有项目和活动应优先考虑，确保不会中断业务，并确定先实施已经明确的协同效应，然后才考虑解决任何其他的整合问题。

　　在完成并购交易之前，企业就应当明确制定整合策略。例如，必须确定组织整合的程度和范围，并进行对应的规划；了解潜在的价值动因和组织与文化差异是必不可少的。没有哪种整合战略能万试万灵：在有些公司，立即整合是最理想的；但对于其他公司来说，分阶段整合的做法效果更好（参见表1）。

　　企业需要为每个业务职能部门准备详细的整合计划，每个整合团队都应当回答以下的关键问题。