它要求领导人具备两种素质：一是眼观大局，洞悉组织特性，了解大规模变革可能遇到的种种情况；二是掌握领导变革的多重途径，并根据变革的进展，在不同的阶段适时调整。换言之，作为领导变革的“舵手”，既要“胸怀四海”，又要“见风使舵”。

　　领导者都知道大规模变革的复杂性。它不是一次简单旅行，现在出发，然后在未来某个时刻就能到达目的地；而是一个复杂过程，整个组织的能力都将受到考验。

　　但是，大多数领导者往往容易忽视通过五种组织模型来了解变革的重要性。这五种模型分别是计划模型、政治模型、诠释模型、规范模型和系统模型。它们各不相同，又互为补充，能够拓宽领导者的变革视野，帮助领导者既胸怀大局，又能识别沿途的路标，使自己不会脱离组织现实。

　　五种组织模型到底是怎样帮助领导者扩展他们对变革的认识的呢？

　　五个模型看变革

　　透过计划看变革 这个组织模型把变革看作自觉自愿、深思熟虑和计划周详的行动的结果，旨在提高组织的效力和整体绩效。通过计划来实施的变革，其发起、支持和执行都离不开以下要素：群策群力的变革战略，清晰定义、人人遵循的步骤，在整个变革过程中事先规划好的干预措施。

　　计划的好处有很多：为高管提供了领导变革的工具；指明了方向；可以经常性地评估变革进展；能够采取必要的纠正措施；让组织目标清晰可见。

　　透过政治交易看变革 在这个模型看来，组织中充满了追求自己目标的变革参与者。变革，无论是发生、发展，还是中断、终止，都是不同利益博弈的结果。驱动变革和影响结果的不是共识，而是对权力的政治争夺。组织变革的过程由环境的变化引发，因此导致组织绩效的降低。

　　这个模型主张结盟来支持变革，但是低估了集体影响的重要性和组织日常行为规则的影响力。

　　透过诠释学看变革 这个模型把组织看作一些共享的意义（shared meanings）的体系；在这些体系中充满了符号、神话（myth）和语言，它们使某些看待事物的观点显得合理，而另外一些观点显得荒谬。环境并非客观之物，而是在社会意义上构建起来的，由许多个体的解释而决定。

　　因为这些个体的解释多种多样，达成共识就成为最主要的挑战。在变革过程中，管理层要么采用现有的意义体系，要么引入新的。他们建构、重组、或者抹掉环境的一些客观层面。即使是当组织深陷危机、甚至走向倾坍之时，他们往往也难以设计和实现变革。

　　透过规范看变革 在这种模型下，组织被看作日常事务的规范，或者是主宰其成员行动和反应的稳定的行为体系。相应地，组织变革被看作是发展新的行为规范，来取代现有的规范。

　　然而，转向新的行为规范所要求的变革是自上而下的，往往困难重重，甚至难以实现，使得对变革的抗拒行为更加严重，把核心竞争力变成了“核心僵化力”。高管须要对变革过程进行干预，可以下指示取消那些无效的行为规范，在全组织内推广那些最有效的规范，并且提倡通过试验创造新的规范。

　　透过复杂体系看变革 在这种模型下，组织被看作动态的、非线性的体系，在秩序和混乱之间寻求平衡。对于高层管理者来说，变革是复杂的、难以掌控的。更糟糕的是，采取的管理行动，往往导致难以预计的后果。

　　这个模型指出，稳定与创新的机制并存于组织之中。一方面，一步一步的渐进变化，可以带来长远的大变化；另一方面，大规模的重组再造，也可能带不来实实在在的组织变化。而高层管理者往往对此认知不足，常常试图在混乱中创造秩序，试图“关闭”一个过于复杂的体系。其他模型把变革看作寻求新的平衡，对混乱是避之犹恐不及；而这个模型则认为混乱和秩序并存才是创新与变革的源泉。

　　在这个模型下，变革领导者往往做下面的事情：系统化地处理变革过程；把变革看作是每个人的事情，而非只是高层管理者的责任；把中层管理者发动起来；从多个层次看问题，重视内部和外部的环境。

　　这五种关于变化的组织模型提出了几个问题：它们具体是怎样看待不同的组织现实呢？经理人最常用的模型是哪些，又是在什么时候使用？对于领导和管理变革的经理人，还能从中学到什么？比利时Belgacom电信公司的案例，可以帮助我们回答这些问题。

　　循序渐进来实施

　　Belgacom是比利时的国有电信运营商，部分股权已私有化。因为是垄断经营，环境稳定，它风平浪静、一成不变地过了六十多年。直到1990年代中期，因为技术上的革新、欧洲市场对竞争的开放，加上CEO新官上任，公司开始了剧烈的改变。一个大的旨在改变组织结构和企业文化的变革计划启动并实施，还启动了涉及超过半数员工的提前退休计划和再培训计划。变革项目使得公司焕然一新，从一家极度自闭和技术导向的公司变成了顾客导向的公司。一个业务流程再造中心成立起来，协调五十多个主要项目，包括对I&M（安装与维护）部门的端对端流程进行评估。

　　Belgacom面临着一个关键抉择：是否从高度分散的组织架构转向集权体制，对主要职能部门如技术分析部、调度部等进行集中管理。以前的I&M部在一个部门领导的下面有七十多个各自为政的办公室。部门领导负责对技术员的行政事务和技术事务进行管理，跟顾客约定服务时间，给技术人员安排工作订单，并且管理物料配给。新的I&M部建立了三个集中分派中心，负责将每次的技术干预归档，和六个分布全国的集中调度中心。同时还启动了一个WFM（工作力管理）项目，把已经深刻影响了I&M部门的更大的再造项目进行到底。