企业在公布并购计划时多半会大肆宣扬，引导人们关注该交易的价值——体现为节约成本、销售和分销上的协同增效所带来的新增收入、在新的地区开辟市场或是通过不同产品的组合实现互补。不过，这类并购活动许多从未真正在两三年后按照预期的目标兑现其价值，并购后的新公司管理层会悄然变化，或者白白糟蹋了并购活动所带来的良好商誉。

互动话题：并购中如何留住人才？

　　这些并购交易为什么没能发挥预期的潜力呢？总的来说，人才问题如今已经成为这类并购交易失败的主要原因。办公室政治、沟通不畅和对新组织所需的角色和人才认识不足，使得公司难以进行高明、有效率的人才决策。具体来说，许多公司都在以下四个方面存在不足之处：未能及时找出和留住他们想要保留的人才；把错误的人放在最关键的职位上；未能认识到合并完成后的新公司所需的领导力；低估了融合时的组织和文化障碍。

　　应对错误管理人才的风险

　　在合并计划公布后的一片混乱和不确定中，焦虑和不安的情绪笼罩在两个组织的员工心头。糟糕的人才管理实践和沟通不畅会让这些问题更加恶化，并从三个关键的方面对合并后的新公司能力构成威胁，让其无法实现合并项目的价值。

　　1.在不确定的环境中，最有价值的人才流失的风险最大。当两家公司开始融合时，新的战略、组织和管理挑战会让他们备感压力，而此时最急需的正是强大的领导力，要是失去绩效最高的员工，这两家公司也承受不起。最有才华的高管和其他专业人才会在宣布合并计划的数天内被公司叫去“谈心”，这并不是什么新鲜事——此时不确定的情绪最强烈。如果眼前有其他的选择，顶尖人才流失的风险最大，除非组织能很快向他们发出一个信号，让他们了解自己在新组织中的前途。

　　遗憾的是，尽管有些高管对于合并后公司的成功起关键作用，并且也属于容易在过渡期间流失的人才，许多公司却缺乏相应的流程和可靠的数据来及时找出他们，也不会将成本效益分析法用在这些人身上，尽管他们在进行其他业务决策时会用这种分析法。比如，流失一位重要的首席销售官会给我们带来什么损失？如果没有挽留员工的战略，公司在合并后的融合阶段最急需的人才就会被人挖走。

　　2.在对成功合并起关键作用的职位上任用了错误的人选。研究发现，在合并过程中，新的高层团队中，约三分之一的人能创造价值，另有三分之一既非价值创造者亦非价值破坏者，还有三分之一则为了适应该计划或是创造价值而苦苦挣扎，因为他们所具备的知识、技能或忠诚度不能有效满足新岗位的工作需求。并且，由于合并可能导致公司规模翻倍，在新的地理区域开辟市场和拓展产品或服务线，这一缺口在合并过程中被放大了。各公司经常低估或未能正确预测这些高级职位所需的能力。即使职位没有变动，高管们可能也会被要求额外接管在规模、范围和复杂度上存在显著差异（例如新的地理区域、文化或竞争对手）的业务或职能部门。除此之外，大多数公司缺乏公正的手段来评估、比较和选拔顶尖人才，尤其是对规划和执行两个公司的融合计划发挥着重要作用的某些软技能。如果没有具备强大领导力的人选在这些重要的职位上坐镇，合并后的公司永远也不会实现预期的价值。

　　3.在建立统一的融合团队和融合计划上丧失宝贵的时间。由于高管关注的重点是合并交易的参数和对外的宣传，领导力方面的决策可能在优先事项清单上排不上号。在进行关键的领导力决策方面花的时间越久——并且与这类决策相关的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情绪就越强烈。这不仅会让合并后的公司有更大的可能丧失顶尖领导力人才，还会导致某些员工消极抵抗或拒绝合作，有些人甚至会将融合过程视为战场，等着看最后哪方势力能在合并的斗争中胜出。在这种环境下，融合计划无法取得真正的进展，也无法临时进行弥补，只有等交易完成并最终作出了领导力决策之后才能重拾进度。

　　采用人才管理最佳实践

　　在合并时，给双方公司进行重要领导力决策的时间很短，而且决策时能参考的信息往往很有限。我们在下文中提出了四点建议，帮助企业在此基础上推进彻底、迅速的人才管理流程。

　　1.尽快找出组织在规划融合方案时应当保留和接触的人员。绩效最高的高管会为企业创造最大的价值，他们拥有推动成功合并的技能和个人特质。这群能取得辉煌成绩的人——研究显示是最优秀的那三分之一——积极性很高，极其精明且经验丰富，他们还具有足够的勇气、自信和情商来处理复杂、棘手的问题。留住绩效最高的人员，将他们部署在企业的重要领域，这样就能让合并后的公司有更大的可能实现交易的预期价值。

　　迅速与这些人接触，把这个任务当成流程内的一个环节。让他们在某种程度上参与合并流程或融合的规划，并采取措施确保这些人留下。作为指导流程的一个环节，强大的评估项目能让他们融入新的组织，或者为之提供新的职业发展机会，帮助企业留住关键人员。同时，要迅速决定哪些人不适合新的组织，哪些人会在留下后对塑造新的企业文化施加巨大的影响。