这次分权式管理是TCL诸侯文化最直接的体现。在TCL集团董事长李东生旗下，TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，被称为TCL的四大诸侯。

　　有人认为，分权而治是TCL走出困境的一着妙棋。因为分权可以降低决策风险，充分发挥个人的智慧。

　　也有人认为，这种授权方式带有浓厚的李东生的个人色彩，随意性太大，缺乏系统的思考。而且，人事的调整是基于业绩来考虑，而不是主动地做战略性的安排。TCL现在面临的是巨大的核心价值欠缺和外部的竞争压力，只强调业绩的授权，并不能解决企业战略层面的问题。

　　面对短期业绩和长期战略发展的双重压力，TCL是否应该实行分权管理？如果要分权，怎样分权才能解决好短期的业绩压力和长期的战略发展这一对矛盾？如何才能让这些诸侯形成合力？

　　在TCL的组织架构方面，有两种观点比较对立：一种是认为TCL的这种分权式管理模式带来了决策上的风险。另一种观点则认为，作为TCL这样规模的企业，应该实施分权管理。

　　反对者认为，集权管理更重要，因为重大决策能够集思广益，避免决策片面；能够集中资源，避免浪费；避免出现个别业务发展偏离主线的情况；出现问题，便于企业进行及时采取补救措施。

　　支持者认为，分权便于发挥个人的智慧和创造性，使个人的管理能力和实施能力能够充分体现出来；能够更迅速地对市场进行反应；使高层决策者关注于企业方向性问题，而不是陷入具体事务当中；有利于人才的培养。 分权和集权有各自的弊病，没有人会同意绝对的分权与集权，也没有哪一种领导风格能够适用于不同的企业。我们只能针对企业的不同情况，具体分析。

　　集权VS分权

　　从企业发展战略来看，适合集权的情况有：一体化企业集团；单一品牌的集团；企业主营业务；对企业利润贡献较大的业务板块；业务规模不大，但有战略意义的业务；处于变革时期的业务。

　　适合分权的有：多元化企业集团；多品牌集团；对企业业务贡献不大的存续业务；处于平稳期的业务。

　　从组织架构的角度来看，适合集权的有：战略型管理总部；运作型管理总部；事业部；独资或控股企业；中小型企业。

　　适合分权的有：财务型总部；子公司；参股企业。当然，财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部，但具体运营权下放。

　　从人力资源管理的角度来看，适合集权的情况有：人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业务。

　　适合分权的情况有：人力资源管理体系比较健全的企业；该业务板块的领导在企业工作时间较长，集团对其较为了解的业务；该业务板块的负责人具有综合的全面的能力。

　　从企业文化的角度来看，适合集权的情况有：没有明确发展目标和核心理念的企业；干部员工思想涣散的企业。

　　适合分权的有：对企业战略有统一的认识的企业；企业文化体系健全的企业。