新公司的M哥并没有忽悠我，当然，上一家公司的Y经理也同样没有忽悠我，两家公司先后拿到了1000万美金的投资，但是，对我来说，这都和我没有太大关系，因为所谓的期权离我太远，而干股又肯定和我这样的小角色没有任何关系，我唯一要做的就是把工作做好，争取能在公司实现小目标的时候，自己的薪水能有一定程度的增长。

公司定了个什么样的小目标呢？

其实很简单，就是要在一年内赶超某浪，然后上市。

我记得当这个目标被媒体宣传出去后，在业内掀起了一阵波澜，当然，大部分的业内人士都是嗤之以鼻的，认为这简直是痴人说梦，暂且不说某浪已经在业内深耕细作了多少年，在业内有什么样的地位，仅仅从它涵盖的业务看，就已经甩下我们好几条街了。

事实上，在公司内也有很多人认为这个目标是天方夜谭，但是在公司的公开场合并没有人提出质疑，或许大家都和我想的一样吧，把自己的工作按部就班的做好就可以了，公司战略层面的目标不是我们能够参与的。

当然了，这个目标最终是没有实现的，因为在一年多后，连公司都没有了。

后来我分析公司（当然后来接触的企业多了，才发现这种问题并不是个例）为什么会制定出这样华而不实的战略目标呢，有三个原因。

1、业内氛围

当时公司应该说是第一个把WEB2.0的概念引入国内的企业，在整个业内也逐渐掀起了这个概念，按照现在流行的话说，就是我们处于“风口”之中，而“风口”之中的企业，尤其是互联网企业，拿钱是很容易的，并且还很有可能是源源不断的钱，拿了天使，就想着A，拿了A，就想着B，拿了B，就想着C，然后就是IPO，这是很多企业的融资路线图。

企业和人一样，一旦有了钱后，就敢想很多以前不敢想的事，做很多以前不敢做的事，总觉的钱能搞定一切事，但事实上，市场有其客观的规律，钱只是一个推动力而已，企业有了钱肯定是好事，但是每一分钱的使用必须花到应该花的地方，而这就需要企业对市场、自己、竞争对手有一个清晰的定位，并基于定位有一个明确的战略规划。

但是，很多企业忽视，或者说不太相信这一点，这就又出现两种截然相反的态度，一种是“啥都敢做”，一种是“啥都不敢做”，前者就如我当时在的这家企业，后者我在后续的文章中会讲到。

但无论是哪种态度，最终的结果都是背离了市场的客观，从而使自己错失市场机会，或者干脆就是犯了根本性的战略错误。

事实上，我们现在依然有很多的企业在出现这样的严重问题，我看了很多风口企业失败的案例，这些企业无一不在剖析产品、营销、市场等方面的问题，但是却很少有企业去剖析战略层面的问题，可能在他们看来，战略是种虚无的东西，或者他们依然很自信的认为，他们的战略是没错的，只是钱砸的不够而已。

2、管理者的性格

在这么多年的产品管理职业生涯中，我很少从企业管理者的性格特质去分析这些因素对企业、对产品的影响，因为在我看来，产品管理作为一个业务管理岗，只需要从业务角度去做好工作就可以了，但是我发现很多企业、很多产品的失败其实是和企业最高管理者的性格特质有着直接的关系的，这种意识是从什么时候开始的呢，我想应该就是从这家企业让我开始有了这种想法。

这家企业的创始人用最通俗的话的来说，就是一个“文人”，说白了，就是“笔杆子”特别好，但是一旦让他去指挥几百杆枪的时候，“枪杆子”就拿不住了。

关于这一点，我在后面的文章中会详细举几个例子，这里只说一点我对“文人公司”感受最深的一点，就是太过于“理想化”。

其实从上文说到的那个“小目标”就可以看出来，他并不是从企业和市场的实际情况出发来考虑企业的长远发展，而是完全靠自己主观的认知来制定战略，这就必然造成战略和现实的脱节，也就是真的为企业画了一个永远无法获得的“饼”。

除了他之外，公司的高级管理者我印象中还有两个，一个是和他一样的擅长玩“笔杆子”的，另一个是擅长技术的，而技术型的管理者更多的是把焦点放到努力“实现技术目标”上，而不是商业目标上。

两个以玩“笔杆子”擅长，一个以“技术实现”见长，这样的高管组合必然会在最高战略目标的制定上充满了革命浪漫和理想主义，这是最高级别的。

而这种浪漫和理想主义必然会影响到我们这些具体干活的人的工作风格，因此，在小目标确定后，大家都用“大无畏”的精神去实现那个浮在半空的目标，当然包括我们的产品战略目标。

后来又接触了很多企业，我真的感觉到公司高管的性格特质确实对公司的基因有着非常大的影响，而这种影响有时候则决定着企业的生死。

3、干活人的意识

干活的人，当然就是包括我们这些产品经理在内的一干人群了，为什么要说这点呢，这也是我一直以来想说，但是不知道怎么说，想解决，但是一直不知道怎么很好解决的问题。

说个例子，这段时间，我正在为一家企业提供咨询服务，这家企业很多一线的员工和我说，在他们企业，要想说服他们老总几乎是不可能的，因为他们老总在这个行业里摸爬滚打了快20年了，对行业内的那个领域都非常熟悉，他们在开始的时候，也经常会提出一些想法、建议，但是最终都被老总深刻“教育”了，结果现在成了什么情况了呢，就是大家都不想说，不想提，不想被“教育”，最后就是大家都想着，把自己的一亩三分地做好就行了，管他什么企业，什么产品，反正提啥想法，建议，结果也是被怼，何必惹老总生气呢。

而老总呢，也一直和我说，每天累死了，想培养几个人，但是怎么感觉就那么难呢。

你说这有意思不，老总想让员工担负更多的职责，而干活的人却不想担负更多的职责，其实在我这家公司就严重的出现了这样的问题，重点说说我们这些干活的人的意识，什么意识呢，很简单，就是“权威论”。

尽管公司的第一创始人是个“文人”，但是却在业内是赫赫有名的，写了好几本引起轰动的书，这就让我们这些小角色感觉人家说的每句话都是对的，因此，尽管提出了那个在很多同事看来不现实的目标，但是却没有人提出反对意见，或许在同事们看来，质疑“权威”本身就是一种不正常的思维。

具体说说我们这些产品经理当时的情况吧，我们产品部也做过内部讨论，M也认为这个小目标在短期内是根本实现不了的，我们基于企业战略所制定的产品战略也存在很大的不可实现性，但是高层这么定了，谁又能说服呢，这就又涉及到“文人高管”的一个性格特点，就是固执。

因此，我们这些产品经理就开始了长征一般的行军，但是红军至少在遵义会议后，修正了错误的战略，但是我们却在错误的战略方向上越走越远，直到全军覆没。

我们常说，产品经理是企业的“参谋”，是要为企业战略的制定提供决策依据的，但是在那个时候，我们这些产品经理却缺乏这样的实力和意识，只是把自己定位成一个简单的产品实现者，而非业务实现者。

其实现在有很多的产品经理依然是处于我当时的角色定位中，只知道不断的实现产品的一系列目标，而很少或从来不考虑业务目标的实现。

这点应该算是我这些年来体会比较深的一点，因此，我现在和很多朋友交流的时候，更多的是和他们去交流业务构想，用我个人的观点来看，就是如何实现“业务/商业价值最大化”。

为什么在这篇中，我要先介绍这个呢，因为接下来一系列的产品管理工作都将围绕这个不可实现的企业战略目标开展，而我们将要开始的则是在这个漩涡中一次又一次的挣扎。