评价生产力有两个标准：效率和效力。其中，效率一般用来评价固定工作流程的执行速度和质量；而效力一般用来评价在动态的环境中，处理多变的事务时所达到的结果。

拿武术比赛来打比方的话，有套路和散打两种比赛方式。像南拳北腿这样有固定拳法套路的，一套拳打下来注重其精、气、神，适合用效率标准来评价；而散打这种以击倒对手为目的的，在搏斗中需要根据对手招式随机应变，则适合用效力这个概念来衡量。

　　这两个标准，对于企业经营意味着什么？

　　人与设备有哪些差异？

　　在企业经营过程中需要人才，也需要工具设备。人是动态变化着的，讲究的是效力，目标是做对的事情，而设备基本上是稳定不变的，在工作中讲究的是效率，目标是把事情做对。

　　把人与工具、效力与效率相对应地放两端，将各个职能部门按照偏重效力和效率的程度从左到右排列，具体情况如下：

　　——销售部门最注重效力，他们每天面对着千变万化的客户和企业，对于不同的人和事，处理方法都不一样。

　　——市场部门面对的是产业大环境，有宏观和微观的变化，相对于销售部门来说，市场部门讲究效力的程度低一些。

　　——研发部门有自己的一套设计规则，他们的研发规则、物理数据、技术基底都有固定的套路，相比销售和市场部门，效力程度会更弱。

　　——制造部门遵照一套标准化的工艺，生产同一种产品时，材料、生产环节和生产线基本上是固定不变的，唯一变化的只有生产线上的作业员。因此，制程或工业工程师会设计简单的组装动作和各种“防呆”措施，避免人为失误发生的可能性。所以，我们一般用效率来评价制造部门的生产力水平。

　　标准作业程序（SOP）偏重效率的一端，对达成效率比较有用。对于经常变化着的环境下的工作处理比较无效。依此原则归纳，制造业偏重效率，服务业偏重效力。

　　由此也可以总结出人与设备的差异：人具有学习能力和创造性，灵活性强，这也是人的最大优势，现今的工业机器人再厉害也不如人的手脚灵活。设备的优势则是稳定性强，可靠度高，能进行重覆性的工作而结果不会有太大的差异。然而，人和设备也各有缺陷：人会受情绪和外在环境影响，具有不稳定性。设备在稳定和重覆的工作机制中，没有判断能力，垃圾进垃圾出，灵活程度低。

　　成本与价值能给人和设备论高低吗？

　　人和设备的成本比较：设备在最初购入时的价格成本往往比较高，但随着使用年限折旧，成本呈下降趋势。人初入公司时的薪资成本通常远低于设备，但薪资会随着工作年资的增加、工作技能等各方面的提高而提高，人资成本呈上升趋势。从EOL（End of Life）成本来讲，人工作直至退休，退休金成为了持续工作的EOL成本。设备退出工作也就意味着使用年限已经到了，最终结果是注销和报废，不再有额外的退出成本。

　　人和设备的价值比较：设备从一购入开始，它的价值和功能是固定的。虽然有些设备可以透过软硬件抽换手段做功能升级，但是通常提升的幅度也很有限。因为设备会更新迭代，新一代设备往往性能更好、功能更强、价格更低，而旧设备的维修费用会随着使用年限节节攀升，旧设备的价值永远比不上新设备。在同种类不同品牌的设备间进行比较，其性价比通常不会差异过大，否则性价比明显较低的设备早就被市场淘汰了。

　　人则可以通过学习，不断提升自己的价值和绩效水平，在工作中发挥更大的作用。许多企业的CEO在初入职场时也都是从最基层干起。因此，人的价值随着工作年资和经验的增加而不断提高。人与人之间的价值差异则远比同类设备之间的差异大。同一批进入企业的新人，工作绩效就有所不同。甚者，有的人会闯祸或贪渎，不但不为企业创造价值反而带来负面影响。所以我认为，人和人之间的价值差异可以是无限大的。

　　为何雇用能力过剩的员工？

　　一般企业在采购设备之前，都会进行严格的论证。各个关卡和流程都会严格把控，如需求分析、资金预算、规格、购买申请、审批等。然而在聘用成本更高、价值差异更大的人员时，许多企业却远没有像采购设备这般重视。

　　我认为，人员聘用前必须考虑清楚两大方面的问题。第一，对人员需求作分析：我们能否趁机更改组织架构、重新分配工作，因此可以减少甚至不必再聘用？投资回报率如何？对产品品质和工作效率的影响如何？第二，我们是否有清晰的需求人员的轮廓和条件？我们有没有事先准备好岗位职责说明书，明确目标人选的轮廓（如专业、技能、工作经验、条件等）？

　　人员多寡关系到公司的组织架构。而组织架构并不是一张图表，它是一个活的有机体，是一切费用和成本的源头。它具有三个特点：第一，它在你没注意的时候，会偷偷长大，造成冗员和巨大的成本负担。第二，在组织架构没有配合公司战略的情况下，所增加出的非必要职务就成了冗员。而在这些位子聘用越多的优秀人才，对企业造成的浪费就越大。因为越优秀的人才会越想把工作做好，也就会动用更多的公司资源，但是创造的价值却微乎其微。第三，任何组织都会抗拒改变，无论是变好还是变坏。而且组织越庞大，抗拒改变的力量就越大。所以，任何战略的改变和创新必须从调整组织做起。

　　我经常会给企业一个建议，宁愿聘用一个能力过剩的（overqualified）员工，也不要聘用一个能力不足的（underqualified）员工。能力过剩的员工或许起薪要求比较高，而且留住人才的难度更高。但是这样还是远远好于聘用一个能力不足的员工——绩效达不到期望、不能随着企业成长而进步的员工。

　　以上分析得出的结论是：人远比设备重要，企业发展必须要“以人为本”。基于这样的分析和沟通，我曾经为中国惠普制定了一系列的人才培养计划和制度改革方案，包括行政、薪资制度等，在提高企业生产力的同时，也实现了“以人为本”。

　　但是，仍有许多中国企业往往更关注先期设备的投入，对组织和人员的管控重视度不够，造成企业集团规模过于庞大。在今天人工成本不断增加、人口红利已经消失的大环境下，这样的企业必会付出惨痛的代价。