作为中国佛教主流一脉——禅宗的始传大师，菩提达摩（Bodhidharma）传授的禅宗心要影响了亚洲乃至世界佛教。

　　少林寺达摩院是菩提达摩祖师修禅练武的地方。在金庸的武侠小说里，这里是少林寺最高等级的武学研究机构，和方丈玄慈同辈的玄字辈僧人有30多人，只有8个人有资格进入达摩院。

　　武艺最强、悟道最深是硬性指标。

　　近期的云栖大会上，阿里巴巴探索人类科技未来的实验室——“达摩院”成立的消息轰动业界，光看这样的命名，足见马云在科技驱动方面的雄心壮志。

　　如果用比喻的方式，那么简单来说，阿里巴巴达摩院是这样的：

　　1高僧：在列高僧名单及纳贤计划

　　超一流的顶尖科学家团队。13位院士、科学家包括两位中科院院士、一位美国科学院院士、一位中国工程院院士和七位IEEE Fellow（国际电气和电子工程师协会会士），出现在达摩院目前公布的学术咨询委员的名单。另，初期计划引入100名顶尖科学家和研究人员。

　　2功德：做功德与社会价值

　　前期，未来三年的千亿元投入；

　　未来，可预见的数以万计的商业（主要针对技术型创业企业）、社会（针对普通老百姓）、时代（区域经济及GDP增长）价值。

　　3参悟：习武和修德的过程，按照管理三段论来说，    

　　资源—

　　清晰的组织架构：阿里巴巴达摩院的三大主体：一在全球建设的自主研究中心；二与高校和研究机构建立的联合实验室；三全球开放研究项目-阿里巴巴创新研究计划（AIR计划）；

　　数据化投资计划：未来三年的千亿元投入；

　　目标—明确的战略构想：阿里巴巴未来二十年的目标是打造世界第五大经济体；

　　模式：“Research for fun”和“Research for profit”；

　　研究领域：包括量子计算、机器学习、基础算法、网络安全、视觉计算、自然语言处理、下一代人机交互、芯片技术、传感器技术、嵌入式系统等，涵盖机器智能、智联网、金融科技等多个产业领域；

　　路径—行动与计划：今年3月阿里巴巴“NASA”计划，有报道称，“达摩院”是承载“NASA计划”的实体组织，已经开始在全球各地组建前沿科技研究中心，并在北京、新加坡、以色列等地设立不同研究方向的实验室，初期计划引入100名顶尖科学家和研究人员。

　　超一流的科学家团队，天价投资和战略规划，这些确实能聚焦关注，但追根溯源，是“马云认知”成为了那个真正撬动聚焦杠杆、掀起业界浪潮的关键点，这或许也是一个顶尖企业对未来的恐惧和敬畏之心，而背后的跨时代、国界、行业、领域的价值排序和认知水准，值得管理者们好好学习。

1.“马云认知”是核裂变和核聚变

　　虎嗅网评“马云没有让人失望”，的确。没让人失望的不仅仅是这样一个重大决策，更是“马云认知”。

　　如何理解“马云认知”？

　　首先，马云个人的认知高于很多企业家甚至是一众企业家的总合，说以一顶百也不为过。

　　第二，企业重大决策需要的认知，涉及的战略、目标、计划、途径等等一系列深入而细化的步骤和条件，必须是集体智慧的结晶。

　　所以这里的“马云认知”并非其个人的认知。

　　达摩院这样一个重大决策，就马云个人认知而言，是关键人物在关键位置的关键决策，就阿里巴巴集团来说，是1（马云个人）+1（阿里巴巴决策层和外部智囊团）大于2的结果，这是巨无霸企业通过行业撬动作用，影响众多领域和多片区域、甚至国家经济走向的能力，是认知、管理、决策领先的结果。

　对于大部分初创互联网行业的CEO人来说，顶尖的认知引领是有必要的，而这样的认知引领如果来自马云这样量级的人，就不仅仅意味着思想上的升级。

　　对互联网行业（包括电商、云计算、科技经融等细分领域）来说，达摩院成立的影响力是巨大的，品牌效应、营销模式、架构组织只是基础，实打实的就业、商业、发展机会才是商业价值和社会价值的体现。

　　按照马云演讲中的说法，他需要达摩院有自己的盈利能力，有一部分必须是for profit，那么，在达摩院的发展过程中，究竟有多少企业、优秀的科学家及其创业团队能搭上达摩院的顺风车，走上自身发展的快车道，就看这些科学家和创业者们“和土豪做朋友”的能力了。

　　当然，商业世界讲究势均力敌和等价交换，认知或者潜能，总得有一样要与达摩院匹配相当的，才能攀上阿里的这位皇亲国戚。

　　如果要用一个不完全恰当的比喻来形容“马云认知”的话，那就是核裂变与核聚变。

　　核裂变是一个原子核分裂成几个原子核的变化，只有一些质量非常大的原子核才能发生核裂变。

　　这个非常大的原子核就好比阿里巴巴集团，这些分裂后的原子核就好比是湖畔大学、淘宝天猫等电商系、阿里云计算技术系等。

　　而小的原子核放出中子和能量又能使别的原子核发生核裂变，这就好比阿里集团内部各个三级子品牌之间的相互作用、相互协作，或者说某种意义上的共赢共存、竞争和淘汰的关系。

　　这种关系在BAT中普遍存在，或者说，在规模化的大企业中，孵化子品牌、产生新元素、子品牌之间相互作用、子母品牌互哺、子品牌的再孵化都是很常见，就好比腾讯十年前就提出的“花瓣形”扩张模式，借力QQ广泛开枝散叶，通过布局新闻资讯、搜索引擎、电子邮件、网络游戏等业务来全面覆盖垂直领域，这在当时成就了腾讯从QQ即时通讯服务商向门户互联网服务商的顺利转型。

　　3Q大战后，腾讯开始反思自己的商业模式。2011年初，腾讯邀请了数位专家学者展开系列讨论，连续举办“诊断腾讯”研讨会。作为领导人的马化腾场场必到，据说还写了满满的笔记。

　　2011年6月，在腾讯召开的“开放大会”上，马化腾公开承诺提供开放的平台与开发者合作共赢，分享上百亿的市场空间，并说“用户是否喜欢开放平台，归根到底还是看应用是否受欢迎。目前，我们内部有很多业务都存在竞争，今后竞争会更加激烈。”

　　事实上，腾讯最大的成就应该归功于自身“核裂变和核聚变”之后的认知升级，不止是马化腾作为领导人个人的，更是整个企业自上而下、自内而外的认知升级，外在表现出的就是爆表的战斗力。在各个垂直细分领域，要么和最强的高手过招，要么以投资的形式助力创业团队的顶尖之路，认知-实战-认知升级-实战，接近20年的发展，到今天市值2000多亿，腾讯才成为了腾讯。

　　而核聚变呢？是轻原子核结合成较重原子核时放出巨大能量。这就好比达摩院的建立。在阿里内部发展到了一定时候，对技术驱动的需求从渴望变成定位下的趋之若鹜（以电商为切入口到九年前定位的数据驱动公司），从屡尝甜头（比如阿里成全球云计算收入增速最快的公司）和建立B端（独立科研）的为己所用，到最大程度的商业转化。这是马云认知才能触及的高度，甚至几乎可以说，随着技术实现和想象力的攀升，这样的格局几乎不存在天花板一说，因为每触及一个天花板，就会被自身认知和发展不断超越。

　　那么Think big究竟可以多big？

　　马云说“在二十一世纪，要成为了不起的企业，必须解决了不起的问题，想成为伟大的企业，必须解决伟大的问题。”

　　但是往大看，马云的野心远远不止这样一个达摩院，正如他自己所说，“阿里巴巴未来二十年的目标是打造世界第五大经济体，为世界解决一亿就业机会，服务跨国界的二十亿人，为一千万家企业创造盈利的平台。”

　　这意味着什么？经济领域的“国家”和“社会”的概念，表现在对人才的需求上就是“阿里巴巴缺的是社会学家、经济学家、心理学家、计算机专家等等。我们要孕育的是一个社会，而不是一个Company。”

　　试想一下，如果上述构想实现，那马云希望的“达摩院要比阿里巴巴活得更长”，就是必然中的必然。

　　总之，不断升级中的的巨大认知优势，让马云及阿里巴巴集团早于绝大多数企业，完成原始积累、早期量质变，也让达摩院的成立成了天时地利人和的产物。从这个意义来说，“马云认知”就是一种天时地利人和。