我们都有不同的喜好。我的妻子Mary喜欢看体育，而我喜欢看自然节目。她支持纽约尼克斯篮球队，而我会为躲避猎豹的幼年黑斑羚加油鼓劲。我有时候会给她送上麦迪逊广场花园比赛门票，给她惊喜。当她呐喊助威的时候，我会喝着啤酒，吃着热狗，欣赏着人潮，这真是另一种自然节目。 

　　对于我们所有人来说，我们喜恶各异，这让我们变得有趣，也导致一些困惑。虽然我们都知道自己是独一无二的个体，但我们往往认为自己相当正常。

　　因此，我们倾向于认为，“我之动力，乃别人之动力。”这就是我们陷入困境的地方。 

　　一些组织以传统的线性方式构建，拥有清晰的汇报线。其他组织则采用具有许多影响力虚线和同心圆的矩阵结构。组织的结构决定了可以对员工有多高的绩效要求和让他们承担多大交付责任。但不论工作的结构如何，当我们激励员工尽力工作时，他们会有更好的表现。

　　在工作中，有两种一般类型的力量影响我们的行为——外部维护因素和内部个人动力。 

　　外部维护因素

　　外部维护因素是指由其他人决定且我们几乎无法控制的因素。这些因素包括雇用的基本特征，例如：

　　工资——通常由市场决定。

　　福利——在公司范围内提供，不特定于个人。

　　工作条件——由工作性质和行业经济情况决定。

　　这些要素促使我们每天都来上班，并在我们履行做好工作的承诺中发挥重要作用。当你尝试影响某人，让其为你尽力工作时，不论你是否是该人的直属领导，你都难以利用上述因素，因为它们不受你控制。如果你帮助设定某人的奖金，则这肯定是影响该人行为的强大因素，但大多数管理者对这些因素的影响力有限。 

　　内部个人动力

　　内部个人动力是指对我们每个人独一无二的、使我们继续投入其中的要素。它们使我们不仅做出过得去的最低表现，还激励我们尽力工作。 

　　这些“真正的动力”包括：

　　成就——我们各自的定义不同。 

　　肯定——肯定我们的努力和附加值。

　　可预见的成长——不论是我们做的事还是我们做事的方式。

　　如果你需要影响其他人，那么你可以利用这些因素来获得更好的结果。 

　　我们每个人都拥有所谓的“酌情能量”，我们对工作付出的努力和热情超出达到最低期望所需的努力和热情。如果有效激励了周围的人，那么他们更可能运用酌情能量，更好地完成工作。如果不注意激励其他人，那么他们很可能在工作时，利用这种能量来进行网上购物、手机聊天或投递简历。 

　　意识到自己的动力是了解如何激励其他人的第一步。

　　什么让你投入工作？我的同事经常在没有事先告知的情况下来问我复杂的问题，要求进行几分钟头脑风暴。我享受智力激发以及对我可以帮助他们的认可。坦白说，我也喜欢打断，因为我很容易感到无聊。我期望人们在会议结束时说“谢谢”，但除此之外，我不是很需要赞美。如果我认为其他人的动力与此相同，那么我会在未事先通知的情况下，分散他们的注意力，然后表示感谢。如果被我打断的人重视自己的时间表、进行问题分析的时间以及事后流露的赞美，那么我这样做会影响到该人对自己职务的热忱。

　　所以，问问自己，“什么让你投入工作？”请记住属性列表。 

　　现在，想想你需要激励以更好地完成工作的人。激励该人的因素有哪些？这些因素与激励我的要素一样吗？如果不一样，那么我如何接近该人，不是以我想要的接近方式，而是以对该人有效的方式？ 

　　你如何能够弄清楚激励你周围的人的动力是什么？提问。无论是在绩效审查中，还是在不太正式的环境中，了解员工使其投入工作的动力，这是实现切实使他们投入工作的第一步。这不难。这里有一些简单的起步问题。

　　·你对现在的职务有什么喜欢的地方？有什么不喜欢的地方？

　　·什么让你来这里工作？

　　·我可以做些什么来帮助你在职务上做到最好？

　　·你最近有什么学习机会？

　　·你工作中最难之处是什么？

　　·提出这些问题，然后仔细聆听回应并询问后续问题，将有助于了解如何最好地让员工投入工作。 

　　Jack想要激励Jill爬山去取一桶水，因为Jack喜欢体育运动和户外活动。他说，“你会喜欢爽朗的微风和流汗的机会。”然而，Jill喜欢的户外活动是坐在厨房的窗户边，饮着一杯霞多丽红酒，欣赏鸟食槽上的蓝鸟。Jack需要尝试使用不同的动力。他这样说会有更好的效果，“为什么不带上毯子和一瓶酒，我们可以在山顶看日落？”

　　黄金法则有一些内在的假设——其他人想要以我们想要的对待方式得到对待。根据最基本的公平性和人类行为，这可能是真的。 

　　但激励其他人，需要更细腻的方法，即避开假设，采用侧重于个人的方法。 

　　那么，什么激励着你呢？

　　我们倾向于认为，“我之动力，乃别人之动力。”这就是我们陷入困境的地方。

　　尝试激励你的团队时，很容易说“我之动力，乃别人之动力。”但我们全都受到不同的因素激励。

　　了解员工使其投入工作的动力，这是切实使他们投入工作的第一步。