今天的私董会很是热闹，因为同台出现了两位主角儿，一位是创始人兼董事长先生，一位是总裁女士，这种场景在过去的私董会历程中还真不多见。说热闹，是因为圆桌中还有几对——董事长先生和总裁先生、董事长女士和总裁先生。

瞧这搭配，分明是要搞事情嘛！没错，今天搞的是董事长和总裁如何高效协作的私董案例会。

案例会如火如荼地进行，一会儿总裁出场，陈述、接受提问、作答；然后被教练喊停，请董事长出来作答；一会儿轮到董事长，接受提问、作答；有时同一问题要求两人分别作答、有时还要求总裁向董事长提问，董事长必须如实回答。

当然，董事长也可以向总裁发问。再看台下的董事长与总裁们，也是如此“捉对厮杀”。真佩服咱们的教练，简直就是个导演，把所有人都带入戏中，而且入戏很深。

我作为导师和旁观者，随着“剧情的深入”，脑中突然冒出一个问题：我们讨论的是董事长和总裁如何协作，可如何判断一个企业是否真的需要董事长和总裁分设，变成两个角色、两个主体？

我们都知道，绝大多数创业公司都是因袭创始人的强烈创业愿望与坚强的践行能力开始的创业历程。创始人率领几个弟兄，开创企业，一路打拼，将公司引领到一定的规模，大多数公司本身就没有区分董事长和总裁，都是创始人一肩挑了。

而也正是因为一人演两个角色，所以公司的决策系统与指挥系统高度统一，才会高效。就像今天的娃哈哈集团，规模如此庞大仍保持着董事长和总裁一人兼的架构。华为任老板也是前几年才启动了联席CEO的企业制度。

一个好问题常能打开另一扇窗，就如同我们做过的一场私董会，案主董事长提请全体企业家董事帮助对其设计生产的木制别墅如何突破销售瓶颈来出谋划策，当很多董事都围绕着这个命题作答时，一位董事突然反问案例董事：

作为目标定位之一的老板本人，你会购买和居住自己造的别墅吗？

案例董事长想都没想就答道：

不会！如此这般，还用得着再提问再征询建议吗？答案已经在他自己的回答中了。

那么，企业到底需不需要聘请总裁？在什么条件下需要聘请总裁？

下图列出了是否需要聘请总裁的三个前提条件。

前提一：

公司战略需要

董事长在决定聘请总裁前，在战略层面首先要回答：

我们的组织究竟要达成何种公司战略？

公司战略需要构建何种能力？

我们的组织已经具备了哪些能力？战略的瓶颈能力是什么？

这三个问题将直接界定组织的目标以及达成目标的组织能力要求，“企业成功=战略×组织能力”公式就是经典的表述。

我们寻求总裁的目的就是在确定的公司战略目标下，基于人才能力的扩展来强化组织能力的建设，以实现组织的成功，所以寻求总裁是要为战略需要而设的。

当然，成熟企业自然会分设董事长和总裁，不属于今天我们讨论的范畴，我们更多地还是站在成长性企业的角度而言。

如果我们的组织方向根本不清晰，而且董事长本人也不再具备看清方向的能力了，怎么办？

这时董事长可能就要认真思考是否应该退位另外聘请董事长了。

如果是一个对组织负责的董事长，这时退位做个股东或者担任公司某一领域的领导或专家往往是明智之举。

比如视源科技公司，它的创始人就坚持认为七个开创者都不适合做董事长和总经理，所以他们的董事长和总经理是后续被培养出来的，核心创始人孙总只负责人力资源和研发。这就是一个非常经典的公司治理案例。

前提二：

创始人能力瓶颈

相对于前提一中明确的战略能力要求，接下来要看在董事长和总裁岗位层面（这时往往是创始人一人）的能力匹配程度如何，因此要回答：

相对于战略能力要求，创始人的能力优势是什么？这个优势与战略能力必须相匹配吗？

创始人的瓶颈是什么？这个瓶颈是否会制约战略？

创始人的战略制约瓶颈可否在短期内被弥补？

如果以上三个问题的回答：第一个是完全匹配，或者第二个是否定，或者第三个是肯定，那么从战略上讲，就没必要聘请总裁，毕竟董事长和总裁融于一身是最高效的组织运营架构，除非你想锻炼接班人（接班人与现任总裁的年龄差距至少要在一轮以上，这样才更合理）。

前提三：

总裁土壤

如果第二个前提的回答是需要聘请总裁，那第三个前提就要具备总裁土壤。所谓总裁土壤，就是让总裁这个物种得以在组织存活下去的氛围和机制。

总裁定位不同——执行者、危机处理者/解决问题者、战略转型者、接班人——培育他们的土壤也完全不同，这是董事长要特别予以关注的。

今天大多数有一定规模的企业的创始人都走到了聘请总裁的时点，但真正具备总裁土壤的企业少之又少。

你想想，创始人披荆斩棘，对企业发展的一砖一瓦、一草一木倾注了全部心力，他们恨不能将企业当作第二生命，这样的人有几个能放下控制、让出舞台？

我自己的两次总裁经历就是印证，可以说，中国的职业总裁之路任重而道远，企业的领导人传承更是如履薄冰。

总裁土壤营造可以参阅本刊今年5月号的文章《你找的总裁对路吗》。本文想特别提及：

治理架构：董事长与总裁之间的关系，采用董事会领导下的总裁负责制，让董事会面对总裁的执行团队，这应该是一个比较好的治理结构。

这样会避免董事长与总裁一对一单挑的局面，两个有能力有个性的人共事，冲突总是难免的，为了不走向破裂，必须从治理结构上有所考虑和设计。

定位和分工：两人的定位和分工一定要错开，不能100%重叠，否则总裁的空间将被完全挤占，土壤也会根本丧失。

协作机制：用使命来引领，用修为去包容，用成果来检验，用情感去链接，最终成为同路人。所以，最好从内部培养和选拔总裁，这是成功率最高的途径，因为大家成长的土壤天然相同。

当私董会进行到这里的时候，尽管是不期而遇的临危受命，但总裁女士确实是恰逢公司战略扩展期需要扩展能力而到任的，她本人不仅有超强的市场开拓能力，还有超强的学习力和系统执行力。

而董事长先生信马由缰的行业机遇探索力、忘我学习和实践的企业文化构建力、一颗质朴而又至诚的心，基本从“战略需要”与“创始人能力”匹配的角度诠释了总裁的必要性。

更重要的是这位总裁女士是随企业十一年逐步成长起来的，董事长先生甚至还表达了“让总裁成功远比业务成长还重要”的心声，如此看来，这位董事长与总裁，你们的前提已有了，奔跑吧！