近日，参加活动。看到一个问题。

  “我在一下高新技术型企业里做招聘经理，最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走完正常的用人申请流程后，我开始了招聘工作，然而，这段时间我初始了一些人推给技术部门，他们总觉得不合适。问起原因被告知这些推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求，由于人员一直无法确定，搞得我压力大，连带着和技术部门的关系都差了很多。”

    做HR的，大多都从事过招聘工作。我相信很多人都有招不上人的经历吧。所以这个案例让我感触良多。现在觉得招聘是我最擅长的模块，但是遥记当年，也被招聘折磨的焦头烂额。

大约5,6年，我在一家应聘到一家企业任职人力资源经理，老板是做珠宝的。其时老板想开组建一个团队来承接他新开发的项目，也是零售业，做高端商场。我用了3个月把团队基本搭建起来了。但当时有2个职位迟迟招聘不到。其中一个是新项目的策划总监。

    在去这家公司之前，我在公关公司做过1年的人力经理。所以对策划总监的任职资格比较了解。我知道我们老板对于新项目是第一次接触，刚刚招聘的总经理也没有从事过这个行业。没办法，整个青岛，从事这个行业也不超过5家，其中比我们大的两家是全国性的。找了猎头也没推荐到合适的，所以只好从别的行业招聘了一名总经理。

所以，我们对这名策划总监的要求还是蛮高的，希望他能独立的策划公司的品牌、营销和活动方案。但，青岛这方面的人才较少，我们招了好久，一直没有找到合适的。

    有一次，终于遇到一名合适的策划总监。我通过简历和初试，确定他能充分胜任工作，但是他要价8000以上，最好1W，我们老板只肯给6K。我就先安排他让老板和总经理面试了。想如果老板和总经理觉得人才难得，再想办法提高他的薪资便是。

    让我措手不及的是，他跟总经理和老板分别聊过以后，跟我说决定不来了。老板一开始还让我给6K，问问他干不干，后来听说他坚决不来，又后悔了，给他8K的工资，但是这个人还是不来。最初我们都以为是工资给低了，后来发现不是。经过我的追问，他说，是这样的。“我跟你们总经理和老板聊过，发现他们对你们这个项目一窍不通，都没有运作经验，这就罢了，我问他们俩有什么思路，他俩都说不出来。我是一名策划总监，不是总经理或者老板，如果他俩对这个项目一点运营思路都没有，就指望我来策划的话，那这份工作没法干，我也不想在这样的领导手里工作”。我无奈，只好跟老板汇报说他找到工作了。后来这个人去百盛了，现在在万达，估计年薪几十万了。。

    后来我离开这家公司，跟策划总监一直没有招到有莫大的关系。（当然也有别的原因）。现在想想，这真是不可能完成的任务。其实那时我给老板找了不少关键性的人才，还有一个做珠宝的，对玉石特别了解。老板一开始不要，嫌待遇要高了，我劝他也不听。过来一个月，终于醒悟过来这个人一年给她赚的钱远远超过她要的待遇和股份。发了疯似的找她过来工作。她电话已经打不通了……

    一个关键人才的招聘对公司真的很重要。选育用留，HR招不到合适的人，后面3个环节真的事倍功半。招到合适的人，就是事半功倍。

    所以今天，我想拿这个例子来说说事。怎么样来解决招的人不合适，用人部门不要的问题。

  一般来讲，任何一件事的产生，都不是单一要素造成的。人力资源部招的人技术部说不合适，表面上看，是人力资源部送的人不符合技术部的能力要求，实际上，不好说。其他类似的情形也一样。在整个过程里面,也有冰山模型。我们来分析一下。

冰山上的内容：WHAT

求职者质量不高。

技术部的要求比求职者的水平高。

招不到满足技术部条件的人。

技术部不满意

冰山下的内容：WHY

1.技术部说的是真的假的？是单纯的技术不过关吗？        

2.是招聘问题还是技术问题？

3.如果是技术问题，技术部的要求到底合理吗？人力资源部真的理解技术部的要求吗？

4.如果是招聘问题，是什么问题。是质量好的压根就没投简历，还是我们的招聘能力不够导致的。怎样才能让质量好的人投简历，怎样提升招聘能力？

我们来挨个分析一下。

岗位分析:

售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。（我没有在高新技术企业工作过，所以这段话是来自百度百科的售前工程师）

1.售前工程师是由技术部门复试，而技术部门面试的重点便是技术。有2个特点，1是跟公司所在的行业有关，2是跟本公司的产品有关。其他行业其他公司其他产品的经验在本公司不一定完全适用，哪怕一个小参数不同。

有可能产生问题的原因：

1.人岗匹配

1）人力资源部没有就任职资格和岗位胜任力跟技术部门达成共识；

2）人力资源部和技术部门对岗位胜任力的认知不同，比如技术部按照技术部的要求在面试售前人员，可能售前人员的技术不需要达到纯技术部那么高。但是技术人员习惯性的按照自己的标准来衡量。

3）人力资源部招聘的时候偏向于销售能力忽略了技术能力；

2.人企匹配

比如是否企业提供8000的薪资，但实际上市场上的人才薪资水平是1W+。

3.人人匹配

技术部是因为推荐人员能力不达标,无法胜任岗位要求,判断理由是真实的,并不是因为恶意刁难。因为没有说过之前跟技术部关系有问题，也没说“跟技术部关系更差了”

以上部分是人力资源部招聘人员与企业的匹配问题。人力资源部在有部分人选通过初试，送到技术部面试的情况下，要首先考虑送的人选是否匹配。如果不匹配，是哪个环节不匹配，什么原因造成的。还有一个原因就是招聘不力， 确实招聘到的人员能力较差，不能胜任工作。那就要从招聘本身解决问题。

4.招聘问题

1）招聘方向有问题；

2）招聘渠道选择错误或者过窄；

3）招聘技巧有问题

以下是各个环节的解决办法：

1.人岗匹配

1）确定任职资格和岗位胜任力标准，。并且与技术部探讨其合理性。作为招聘经理，必须要理解任职资格和岗位胜任力的标准是如何制定的。

2）设计考察岗位胜任力的方式。比如，如果技术部需要，可以设计笔试题或者实操题。标准，评分，评判，我要清楚。

3）确定这个岗位是否还需要销售部门的面试，不要出现另一个极端，技术水平够了，但是不懂客户需求。

2.人企匹配

确定公司提供的岗位与外部人力资源匹配。

3.人人匹配

跟现有的售前人员沟通下，聊聊天，看看他们的一些特点、共性、氛围等等，还可以问问他们对人员需求的意见。

4.招聘问题

1）方向

    先确定是否要定向招聘，所谓定向招聘，就是有非常固定的要求，比如：腾讯招聘一名程序员，要求有阿里巴巴5年的同岗位工作经验。那么，就从阿里近1年离职的员工里寻找。再比如，本企业全省排第5名，要求从全省排前四的企业寻找，那么就得从这四家企业或者其他省份同规模的企业寻找。定向招聘和定向挖人需要的的渠道主要是人脉关系和人才地图。人才地图就是我们从什么途径和什么渠道能寻找到这样的人才。这个需要招聘经理对行业比较熟悉，有一定的从业经验。

2）社招

如果不是定向招聘或者定向挖人，那么就牵扯到选择招聘渠道的问题。要做几件事情。

①盘点一下公司在招聘这个岗位时的招聘渠道有哪些。

②进行渠道分析

    渠道分析指的是渠道招聘效果漏斗数据分析。在哪些渠道发布的信息，有多少人看到了信息，多少人投递了信息，多少人符合要求，多少人打电话邀约了，多少人来面试了，多少人通过了初试。每个环节是什么原因损耗的？然后符合要求的求职者有多少是有意愿来公司的，有多少人是不来公司的，为什么？我们能够解决？

在分析结束以后，要对渠道进行判断。现有的渠道为什么招不到人。先分析具体点说是渠道不对路？渠道的基数有问题，渠道在某个环节的损耗有什么问题，怎么才能解决问题？

高新产业经常遇到这样的问题。行业内中高端和技术人才偏少，招聘岗位为稀缺岗位。像类似的情况就要在招聘渠道上入手。如果现有的招聘渠道过窄，就要扩大招聘渠道，如果现有的渠道没有针对性，就要加强渠道的针对性。

③进行原因分析

意愿分析：

假使说符合要求的人不少，结果初试完了很多人不来，或者明明渠道合适，又不是在招聘淡季，但是就是没有人投递简历，或者投递的简历质量不行，那么可以判断是意愿问题。我们需要增强求职者的意愿，吸引高质量人才来公司。这些可能不是招聘的问题，而是企业文化的问题了。

比如最常见的情形，物质文化也就是我们给求职者提供的工作环境有问题。

给求职者的待遇偏低，所以没有人愿意投简历，投递的人质量相对不高；

公司比较偏僻，交通不方便又不提供班车或者交通补贴；

公司的产品优势不高，业内的同行都知道，售前工程师奖金不太好赚。

还有一些是公司品牌、产品品牌、和雇主品牌的问题

公司知名度不高，公司成立时间不长，公司产品还没有品牌效应，公司没有雇主品牌等等。

针对上述情况，在找到原因以后，可以从下列方式方法中选择。

1.增加有效渠道

这个好理解，比如我们现在用网络招聘，用智联招聘，如果猎聘有效，我们也可以考虑申请猎聘。

如果网络招聘还不够，我们去想办法加一些行业内的QQ群，在群里找。

我们可以指定内部推荐奖金。

总之：所有的有效的渠道，要根据HR的经验来增加，注意控制投入产出比。

2.让招聘渠道更有针对性

在发布信息的时候，让信息显得更有吸引力

研究招聘漏斗数据，比如：打完电话，求职者不来，有2个原因造成的，1是简历筛选和简历分析有问题，2是邀约人的沟通技巧有问题。初试通过，不来复试，主要原因是面试官的面试方法有问题，需要增强产品思维和营销思维在招聘中的应用培训。另外，不同的招聘渠道有一些小技巧，比如58什么时候刷新简历，是有技巧的，可以请58的销售人员来公司讲一讲。

这些都是优化招聘渠道，让招聘渠道更有针对性。

还有就是分析下哪些渠道更有针对性一些，我没有在类似的企业工作过，所以没办法给出具体的建议。

3是增强雇主品牌建设。

    这是一个长期的过程，短时间内想增加雇主品牌建设的方法只有一个，就是产品设计。产品便是公司和职位。找出公司和职位的优势和卖点，在发布信息，电话邀约和面试的时候，就是我们进行雇主品牌建设，和对求职者增强雇主品牌印象的重要3个过程，需要层层叠加和层层强化。在第三次强化，也就是初试以后，应该达到让求职者认可公司，认可职位，认可行业的程度。

增加公司文化吸引力

1）做公司现有文化盘点。

l  公司提供什么样的物质文化（工作环境、生活环境、工作用品和用具），能保障员工基本开展工作？

l  待遇和福利是什么样的，跟岗位比起来，有没有竞争力？

l  公司的雇主品牌如何？

l  公司所在的行业前景如何？

l  公司的发展前景如何？

l  员工的晋升空间如何？

l  员工的学习机会如何？

l  公司的精神文化是否能吸引求职者？

l  公司对人才的态度和行为如何？

l  公司的人际关系如何？

l  公司的管理水平和程度如何？

    对于这些跟员工息息相关的，影响员工工作的要素，如果明显有缺陷让人难以接受的，要想办法与领导沟通，尽快解决。

    所以，我们在遇到招聘的人员达不到公司要求，用人部门总是不满意的情形，不要着急，快速的盘点一下，是匹配问题还是招聘问题还是其他隐藏的问题。找到问题以后，针对性的解决。当然，并不是说我们把所有的问题都解决了，就一定能满足用人部门的需求。有的企业招聘还是有一些硬伤的，比如待遇过低，经费不够，周期过短。这个时候就需要跟用人部门或者老板沟通，拿数据说话，证明我们确实把所有的渠道，内外部招聘发挥到了极致，请他们一起帮忙想办法，或者宽限一些时间，或者有没有可能放宽一些条件或者给予一些支持等等。实际上，我在上文中招聘策划总监，就是因为某些原因，没有把资源100%的调动好，才导致后续的一系列问题。所以，想要招到合适的人，让用人部门满意，真正的给企业招聘到人才，需要内外功都修炼，充分调动资源，还需要一些专业的方法和沟通技巧。