IBM的一项面向全球CEO的调查显示，80%的CEO认为人员能力问题是制约企业发展的瓶颈；但同时，有65%的CEO认为企业当前的员工培训是无效的，或者至少是针对性不强的。这是为什么呢？

一、员工培训几成鸡肋

      我们去看看在公司中经常会出现的情景吧。

1、业务部门

      某公司季度销售业绩不佳，CEO询问销售总监是怎么回事。

      销售总监解释说是因为业务人员的能力有待提升，而培训部门的业务培训没有跟上。

      于是CEO找来培训部门负责人，下发命令：近期务必要狠抓培训，提升业务人员能力！

      培训部门赶紧开始制订培训计划，并马上询问销售总监需要培训哪些课程。

      销售总监本来就是拿培训当借口的，随口敷衍了几个比较熟悉的课程名称，什么电话销售技巧、商务谈判技巧、销售心态等等。

      培训部门开始认真负责的组织实施销售培训，寻找市面上最好的培训机构、知名的培训大师、最贵的培训课程，制定了看似完美的培训计划，销售人员报名似乎也很踊跃。可是到了培训那天，只有不到一半销售人员到场。

培训部门负责人很生气，质询销售总监，而销售总监毫不客气：现在正是销售旺季，关键时期，没看销售人员都在忙业务么，哪里顾得上什么培训！

      对很多公司的业务部门来说，并没有从心里真正认可培训的价值，不相信参加几次培训就真的能提高业务水平，完成销售任务。

2、参训人员

      你一定参加过公司或其他机构组织的培训，作为参训人员，回想你曾经参加过的各种培训，你有什么样的感受？

      也许你也像很多人一样，经历过这样的失败：

      怀抱满腔热情和殷切期望，积极参加某大师的知名培训课程，当时听得热血沸腾，如雷灌耳，培训体验非常之深刻。

      但是，培训结束后的一天，热情消退了一半；又过了一周，内容忘掉一半；再过一个月，重新回到原来的那个自己。

      最后的结果是，什么都没学到，没有应用，没有即定目标的跟进，没有惊奇，当然也没有任何结果。在参训者之中，这种负面情绪不断蔓延和扩散，培训没有带来应有的价值，制定的行动计划及美好愿望如海市蜃楼一般渐渐地消失了。

      这样挫败的经历使人心灰意懒，最后得出了一个结论：培训纯粹是浪费时间和金钱的行为，参训人员产生“培训没有太大实际用处”的观点。

3、培训部门

      如果你是一名培训部门的员工，你是不是也常会感觉有一点委屈？

      国内大多数公司的培训部门还是以培训计划、培训组织、培训实施、课程采购等事务性工作为主，被大家戏称为“课程贩子”。

      我们来看在公司中经常会出现的另一幕：

      又到一年财年末，又到制定年度培训计划时，培训部门摩拳擦掌，跃跃欲试。

      提前一个月，培训部门制作了一系列专业又漂亮的培训需求分析表、培训计划收集表，发给了业务部门负责人，恳求他们认真填写下一年度的培训计划表，两周后提交，以便培训部门收集、汇总，形成公司切实可行的年度培训计划，希望能全面提升公司人员的业务能力，助力公司业绩增长。

      业务部门年底工作非常紧张，一方面在做最终的业绩冲刺，一方面也在紧张地制定下一年的业务计划、业绩目标，收到培训部门的漂亮又繁复的培训计划需求收集表，基本没心情认真看，就扔在了一边。两周的时间一晃而过，在培训部门的一再催促下，业务部门实在推脱不过，凭着想象，草草填写，提交了事。

      培训部门拿到如此这般提交的培训计划需求表，汇总成公司年度培训计划表，按照年度培训计划表的内容，历经千挑万选，筛选市面上相关的培训机构、培训课程、培训师，“贩卖”给公司的业务部门，结果自然不言而喻，业务部门从根儿上就不认可培训，老板随意地削减培训开支，参训人员也认为培训没有太大实际用处，培训部门简直就是“姥姥不疼，舅舅不爱”，即不解决问题，也不招人待见。

      于是乎，培训部门越来越边缘化，培训部门人员越来越找不到工作的价值所在，有的干脆做一天和尚撞一天钟，得过且过，造成企业内部培训工作的恶性循环。

二、员工培训到底怎么了？

      很多公司的培训部门和培训工作几乎成为鸡肋，在老板眼里是个花钱部门，在业务部门眼里是个边缘部门，在员工眼里是个可有可无的部门。员工培训到底怎么了？问题出在哪里呢？

       其实，认真分析一下，员工培训工作一定是在以下几方面出了问题：

1、 员工培训没有与公司战略搭界

      多数公司的培训部门在公司的地位较低，基本被看作是一个职能部门，培训部门负责人基本是一个执行者，只是被动地执行老板的指令。

      公司的长远规划是什么？公司的三年规划是什么？公司的战略目标是什么？公司的人力资源战略目标是什么？近期随着行业、政策、市场的变化公司战略发生了哪些调整？如果公司管理者从心里不重视员工培训工作，没有把员工培训工作放在一个战略高度，那么，培训部门对以上这些问题一定是模糊的、不够清晰的。自然，公司的员工培训工作一定是与公司的战略脱节的。

       与公司战略相脱节的员工培训工作，注定无法成为企业变革的推进器和企业战略的催化剂，不能为企业带来实质性的转变。

2、员工培训没有与公司绩效挂钩

      企业作为一个经济组织，它的存在价值就是创造经济效益，所以从个人的绩效到组织的绩效，是一个企业的首要目标和终极目标。

      但是，公司的培训部门是否清楚每个员工的绩效目标？是否清楚每个部门的绩效目标？是否清楚作为公司整体的组织绩效目标？

      培训部门的培训工作往往浮于表面形式化的内容，没有做到“以终为始”，如果没有深入透彻地分析培训对绩效的推动效应，没有真正与员工个人的绩效紧密相关，就不能为部门的绩效起到应有的作用，自然也就不能为企业的整体绩效提升发挥应有的作用。

3、 员工培训没有与公司业务结合

      在很多公司里，员工培训与公司业务脱节的现象同样比比皆是。

      培训部门是否认真地去研究过公司的业务流程、业务规则、业务关键点？是否正确地把握了各部门、各岗位业务人员的关键能力？

      培训部门开展的培训工作是不是服从于公司的业务流程？是不是针对业务关键点设置培训课程？培训工作是不是能够切实提高业务人员的业务能力？从业务人员的角度，业务人员需要明确知道：参加培训对我有什么好处？

      如果员工培训工作与业务脱节，与业务人员的关键业务能力脱节，自然无法提升业务效率，提升企业绩效，业务人员怎么会主动积极地参加呢？

4、 员工培训没能展现为商业结果

      投资就要有回报，对企业这样的经济组织如此，对企业的运营行为如此，对培训工作同样如此。

      培训工作需要投入大量的人力、物力、财力，那么，作为培训部门，就要时刻追问自己，这些投入有回报吗？这些投入值得吗？投入产出比能达到企业、老板、部门、员工的期望吗？

      如果培训工作不能清晰地证明可以直接或间接地产生商业结果，那这样的培训就可以不用搞啦；如果培训工作产生了商业结果，但这个结果与投入不符，不能满足组织的要求，那这样的培训要不要搞就要划一个问号啦。