人是企业最重要的资产，而管理人员更是这类资产中最为贵重的。管理人员是企业的领航者，在应对变革的过程中起着举足轻重的作用。管理人员的综合素质，决定着一个企业的成败，在很大程度上决定着企业未来发展的方向。对企业管理人员的培训可以说是一本万利的投资，通过培训使管理人员成为全才、通才，是企业在激烈竞争中获胜的关键。

      令GE（美国通用集团）人最引以为豪的就是对企业领导人的培养，领导人与对领导人的培养是GE成功的重要原因之一。GE单靠经营管理方法的改进和提高就使生产能力提高了50%，经营和管理人员的技能会直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力，进而为企业的生存和发展提供物质基础。

      在戴尔，挖掘核心管理人员的领导潜力被视作企业发展的一项重要战略。戴尔的核心人才管理体系囊括了一系列人才培养项目和方案，旨在系统性地对人才进行评估、规划和开发。其中，戴尔“组织人力资源规划”、“人才规划”和“个人发展规划”堪称戴尔核心人才管理体系的代表性项目。此外，戴尔的最高管理层必须定期审查核心人才的培养进程和轮岗情况，亲身传授指导计划课程，并持续跟踪企业内部管理人才通道的建设情况，来保证核心人才的培养和建设。

      管理干部和后备队的培养，是华为全球化发展进程中的重中之重。如何打造一支真正职业化的铁军和专业化的管理队伍以支撑华为全球化的发展，成为华为各级部门和管理者的首要任务，也是华为赋予华为大学的重要使命。建立后备干部资源池是一套动态的、例行化动作的后备干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制。它就像一只不停摆的筛子，是一个宽进严出的系统，进来的后备干部，将接受更多、更艰巨的任务与挑战，以及更严格的考察与约束，这个过程就是培养。只有那些始终能够通过严格考验的人，才能真正走上各级管理岗位。华为对后备管理干部的培养工作做得十分精细：

      ² 通过专人辅导，解决在课程学习中学不到的知识；

      ² 设计很多副职，让后备管理干部有机会到关键岗位上锻炼；

      ² 实行岗位轮换，让后备管理干部到一线锻炼，提高其综合素质和能力。

      后备管理干部培养的目的在于产生一批能够理解、执行、传播华为核心价值观和文化，并且具备公司战略发展所需的胜任素质能力的干部队伍，以支撑公司业务快速增长的需要，迎接国际化过程中干部队伍建设面临的巨大挑战。显然，华为在这点上做到了。

管理培训，构建学习型组织

      任何一个有机体要想生存下来，其学习(L)的速度必须等于或大于其环境变化(C)的速度，借用生态学的一个公式，即 L>C。因此学习型组织就是能积极主动地持续进行组织学习，且组织学习的速度高于环境变化的速度。

      在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。未来真正出色的企业将是能够使各阶层人员全心投入、不断学习的组织——学习型组织。学习型组织的核心在于拥有强大的组织学习能力，通过组织快速学习成长，完善组织的运作方式，从而取得组织的成功。

彼得·圣吉的学习型组织理论

      麻省理工学院的彼得·圣吉是学习型组织之父，1990年出版《第五项修炼》（The Fifth Discipline)，被誉为21世纪的管理圣经”。《第五项修练》是理论与实践相配套的的管理技术方法，是继“全面质量管理”、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。

      彼得·圣吉认为，学习型组织是这样一种组织，在这样的组织中，组织成员有着共同认可的愿景，能够不断学习，培养系统思考能力，不断突破员工个体和组织的能力上限，全力追求实现共同的愿景，从而创造出真心向往的结果。

      学习型组织的战略目标就是提高组织学习的速度和能力，改进组织的思维模式，完善组织的行为，最终实现共同愿景。他从系统动力学角度提出建立学习型组织必须进行五项修炼，即：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

      彼得·圣吉认为虽然构建学习型组织的这五项修炼都是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式和组织文化而孤立存在，需要作为一个整体来考虑。只有通过整合这五项修炼，使融合的整体得到大于部分总和的效力，才能促进学习型组织的发展。

      彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出，学习型组织的建立必须基于五种技能的培养：系统思考、团队学习、共同愿景、自我超越、改善心智模式，此即五项修炼。只有经常进行五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织。

      1)培养企业系统思考的能力

      在彼得·圣吉的五项修炼中，系统思考是其中最核心的部分。所谓系统思考，是通过用系统、整体、动态的思维模式来代替人们过去机械、片段、静态的思维方式。在一个企业当中，无论是领导者还是一线员工经常会犯片面性的错误。如何使企业领导者增强系统思考的能力是企业面临的一个重要课题。

      通过加强企业管理人员的相关培训，促使其具备系统思考的能力是企业整体具有系统思考能力的前提。实际上，企业中不同层次的人员具有不同性质的要求。作为高层领导者，应具备战略性眼光，认清形势，把握全局，带领企业员工向前发展。中层领导者，既要具有较强的上下协调能力，还要具备横向的沟通能力。而基层的员工，按照企业战略方向分解后的小目标，确定明确的方向，提高执行务，完成自己的任务即可。

      2)培养团队学习力

      比尔·盖茨曾说过：“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快”。随着知识经济时代的到来，人力资本将加速陈旧，知识的折旧率会越来越高。而未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。组织学习能力的主体是整个组织，组织的信息、知识不能只停留在个体头脑中，而要转化为组织的知识。组织成员的学习能力具有互补性，整合得当就能达到组织学习能力大于个体学习能力之和的效果。

      一个团队学习的成果，特别是管理人员的团队学习成果，可以推广和扩散到其他团队中，并且通过传播团队学习的方法、技巧、成果，不断培养出更多的学习型团队，进而建立整个组织共同学习的氛围，提高整个组织的学习能力。

      3)建立共同愿景

      建立共同愿景是增强组织学习能力、激发组织活力的重要途径。共同愿景就如同企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，是企业的凝聚力所在。一个没有共同愿景的企业，组织学习能力不会很强。

      共同愿景可以源自企业最高决策者的个人愿景，但是由企业的决策者和中层管理人员共同探讨、共建愿景会更好些，有利于共同愿景在企业中的传播推广、落地生根。因为一方面企业管理人员直接向企业高层领导者负责，对其思想学习掌握的较透彻，另一方面，企业中层管理人员比起决策者更了解企业实际，更容易看到现实的变化及方向，能够提出合理的建设性意见。

      4)自我超越

      对企业来说，自我超越指的是积极培养企业的创新能力。当今社会的发展使得市场竞争愈演愈烈，一个企业要想在这激烈的市场竞争中占得一席之地，靠的就是企业的不断创新与完善，而企业的创新必须依赖管理人员以及一线员工的创新。

      通过管理人员培训与开发，建立企业创新战略，不断积累新的核心知识，应用核心知识从而获得企业竞争优势。企业的核心知识决定企业新产品开发的能力，新产品能够帮助企业占领和保持市场份额，并使企业从中获利。企业的核心知识就是企业创造竞争优势的关键所在。

      5)改善心智模式

      通过企业人力资源培训与开发手段，尤其是针对管理人员的培训与开发，可以改善管理人员的心智模式，在企业内部建立以人为本的管理理念。只有管理人员的思想在不断更新，持续改善心智模式，才能带领企业在纷繁复杂的环境变化中不断突破和创新，使企业具有前瞻性，科学地预测未来，更好地把握未来。

      所以说，针对企业管理人员的培训工作是一项关系到组织命运与前途的工作，对企业管理人员的培训是培训工作的重中之重，也是构建学习型组织的关键所在。