对于一家新创企业而言，通常在团队形成之前，必定有着自己的创意、想法、技术、产品和方向。创业团队组成之后，依据团队成员的技能、经验和资源，就形成了团队的核心能力。

　　这时，企业不必急着把产品样品赶制出来，也不必急着“招兵买马”发展组织。而应该致力于完成当前阶段的首要任务——使用市场区隔的方法找出目标市场、并决定“客户”和“用户”两个群体，然后深入了解客户和用户尚未被满足的共同需求、尚未被解决的相同痛点、或是没有人提供的独特体验。

　　“客户”和“用户”的区别

　　客户和用户的区别在于，客户愿意花钱购买产品或服务；而用户则是使用产品或服务的人，但是未必会（或需要）花钱在产品或服务上。

　　当你深入了解客户或用户的需求之后，你的产品和服务的定义才会清晰明确。这个时候，你才能确定你要雇用的人，应该具备什么样的专长和经验。而实际上，初创团队多半不是按照这样的逻辑来设计组织架构和招聘人才的，他们多半是依照一般公司的组织架构，由创始团队成员担任部门主管，主管自行组织招聘，然后整个团队开始“野蛮”生长、不断扩大。

　　其实，初创企业更需要维持“轻资产”——也就是减少固定资产、库存和应收帐款，更重要的是保持一个“小而美”的组织。宝贵的资源和人才，必须投资在增强和累积自己的核心竞争力上，凡是跟核心竞争力无关的工作和职位，都可以选择外包或是购买。在人员的招聘上面，强调要雇用“超出规格”（over qualified）的人才，不要为了省钱而雇用没有经验、或是“不符规格”（under qualified）的人。

　　初创企业需要的是有经验的、而且能力和意愿都强的人。但是，有的初创团队取得融资以后，迷信外资公司高大上的头衔和管理经验，因此花大价钱去请来只能够动口、但却不能动手的人。另外，大部分初创团队都会意识到控制人员成本的重要性，因此雇用大学刚毕业、或是缺乏经验的员工。但这样反而造成组织膨胀太快、工作效率低落、团队合作不顺等，而团队需要花大量的时间在管理上，以致产品开发及推广进度落后，更糟的是造成创业资金迅速耗尽，以失败告终。

　　雇用一个人的成本，并不是只有这个人的薪资和福利，还包含因为这个人而产生的所有费用和分摊。我们在计算一个人的有形成本时，往往是他的薪资和福利乘上2.5到3倍。此外，无形成本更是难以计算，因为一个员工在工作的时候，一定会消耗公司的资源。例如在会议当中的发言，就占用了所有参与会议人员的时间来倾听；当他发送邮件或文件的时候，必定占用了公司相关人员的时间去阅读和了解。如果公司的组织架构设计不当，增加了非核心竞争力的职位，同时雇用的人又是一个积极进取、努力表现的优秀人才，当他越努力做事，那么他耗用的资源就越多，而得到的成果却与公司的成功关系不大，这时公司浪费的人力成本又该如何计量？