回顾历史我们会发现：一两百年前，创业是极少数人的特权，那时候主流的产业依然是农业、和少量的能源、工业，无论是资本还是技术都掌握在极少数人手中，那个时候诞生的比如洛克菲勒、卡内基、福特等商业英雄，都还只是凤毛麟角。三四十年前，信息技术开始爆炸，一些技术和商业天才开始利用这个机会创办了一批改变世界的公司，比如思科、Oracle，包括苹果，以及中国的联想、金山、方正、华为等公司。

到最近10年，互联网和移动互联网的时代可以说是摧枯拉朽式席卷全球，做出一家伟大公司的门槛被极大幅度地降低。包括Google、Facebook、Uber、腾讯、阿里巴巴、百度等一大批改变世界的公司，都是非常普通的创业者在车库或者民房里创办的。所以，今天对于草根创业者来说，可以说是最好的时代。

但最好的时代也是最坏的时代，因为今天这个时代，无论你做什么，都可能面对竞争对手的强力阻击，有些行业的竞争对手甚至可能是像BAT这样的行业巨头。所以，我们看到创业者最容易犯的第一个错误就是，就是追热点，什么热门做什么，人家做什么，我就做什么。于是就有了一开始的门户网站血拼，到游戏、电商、到即时通讯、到团购、到视频，到今天的O2O、大数据，一路血拼。血拼的结果，就是很多人死，只有一两家或者没有一家生存下来。像当年的团购，几十家都在各地开花，直到今天剩一两家活下来。这样的创业，其实无论是自己的时间，还是社会资源，浪费都是非常大的。

实际上，我们看到成功的互联网创业公司，都有一个惊人的共同点，就是创业初期，创始人选择的往往是别人不看好，甚至看不懂的方向。他们自己可能就有一个需求或者发现一个普遍存在的用户痛点，然后给出一个惊人的解决方案，而这个方案几乎绝大多数人都持怀疑态度。比如Airbnb，这家目前全世界最火的把自家卧室当成旅馆出租的公司，当初就是因为两个创始人有了要节约成本，把自己的客厅出租出去的需求而诞生的。起初几乎没有任何人看得懂，投资人都觉得这俩人是疯子，谁会愿意让自己家来个陌生人睡觉？可就是这么一间公司，今天的市值是100亿美金。再比如滴滴打车，最初程维自己打不到车有了这个痛点，而且他和朋友们聊这个解决方案时也是几乎所有人都不看好，最终靠团队的执行力和坚持，一步一步取得今天的成功。所以，一开始假如没人看好你，一点都不是问题，甚至我们还更喜欢那些一开始就听上去很疯狂的想法，因为这样才有创造出伟大公司的机会。只要你真正从用户的痛点出发，给出靠谱的解决方案，你就有这样的机会。相反，那些所有人都看好的机会，很有可能对创业者来说，已经没有机会了。

第二个创业者通常会犯的错误是，只顾埋头做事，不愿意花时间去思考和判断，也就是我们通常说的“战术上的勤奋，战略上的懒惰”。创业者的状态基本上就是个八抓鱼，什么问题都得面对，什么活都得干，大到产品设计、推广、融资，小到杂七杂八的事情比如工商注册、租办公室，甚至打印机坏了、网连不上了之类的，都得解决。这也就导致了创始人很容易产生一种错觉，我这么忙，我每天都要解决各种问题，所以我只要努力工作，我的公司就会更好。这种错觉，导致的结果可能是到最后忙活了很久，公司还是原地踏步，没有进展。实际上，对创始人来说，深入思考比勤奋工作重要得多。你看今天阿里巴巴的市值，可能是你的公司市值的十万倍，但马云一定不可能比你聪明或者勤奋十万倍，只有一种可能，就是他们在正确的方向上不断发力，在恰当的时间做出恰当的判断。我们看到，阿里巴巴的B2B业务在2002年就实现了盈利，这在当时是非常厉害的成绩了，但03年马云经过思考坚决进入了C2C的领域创建淘宝，既给自己筑起了抵挡ebay的防火墙，又为2B和2C的市场形成巨大的网络协同效应，这就是深度思考的结果。同样是“中午肚子饿了”这个需求，大部分创业者可能就会想，我开一家餐馆送外卖看上去生意不错，而“饿了么”的创始团队，几个上海交大的研究生，他们选择了建一个平台，我可以在平台上网罗所有外卖店为消费者服务，到今天他们一天服务超过100万订单。创始人，应当首先是一个战略家，应当能够对局势，对行业有准确的把握和判断，你的竞争壁垒是什么，你的切入点是否能够打透，你的用户能否积累，这些问题都是否有明确的答案。因为你的一个判断可能会给团队节约三个月时间，甚至决定一个团队的存亡。

第三个高频率的坑，是团队。有时候创始人为了尽快开始做事，随意凑一个团队，随便把公司股权一分，其实这就给公司未来的发展埋下巨大的隐患。创业阶段，如果说方向走错了，还有及时调整的可能性，创始团队如果存在这种问题，基本上到最后都是无解的。创始团队之间是要一起打仗的，强大的个人能力、彼此间的信任和默契，以及合理的分工和股权结构都是团队能够长久合作的必要条件。这里面，创始人最容易做错的事情就是把错误的人放在核心的位置上，特别是互联网创业公司，在产品、技术、运营等几个关键位置上，都需要最强力的合伙人。你的合伙人，最好是和你彼此熟悉，长期合作的朋友同事这些，但大部分团队在初期可能都是有缺陷的，那这就需要创始人利用沟通能力和股权结构的设计，把机会留给未来更强的人才加盟。当然，有了厉害的团队，是不是就可以高枕无忧了，创业者还必须考虑，人心是可能会变的，一开始同患难，后来能不能共富贵还是问题。而且每个人能做到什么程度也完全不同，所以你还必须要通过合理的股权设计来维系公司的健康。我有一个朋友做了一家游戏公司，三个创始人都非常厉害，产品也很棒商业上也很成功，但可惜股权结构是三等分，董事会也是三个人一人一席。随着业务做大三个人发现彼此之间的想法出现了很大的差异，逐渐无法在一起合作了，最后只能以低价把公司卖掉。所以，创始人，如果你想做一家长久的公司，就必须在股权结构这件事上做出尽可能好的设计，你要平衡创始团队的利益，也要为未来更多的成员加盟和更大的资源引进预留空间。有人也许会问，这个设计是不是很复杂，我回答一点也不难，你去看看阿里巴巴、腾讯这些公司，他们上市之前的股权结构和历史沿革，然后请教一些朋友，就明白了为什么他们会这么做，以及你该怎么做。阿里巴巴最初有“十八罗汉”，后来逐渐发展成几万人的大公司，如果18个人都能搞定一直到今天，我们通常三五个人的创业团队，有什么搞不定的？

最后，方向、技术、产品、团队，都齐了，是不是就高枕无忧了，显然不是。战争没有结束之前，创始人往往会犯的一个错误就是忽略了资本的力量。前面说到，今天是移动互联网时代，创业的门槛被大大降低，但这也就带来一个问题就是竞争白热化，今天，几乎任何一个方向哪怕是细分市场，你都很难找到一个没有竞争的处女地了。而且，这种竞争早已不是技术或者产品的竞争，也不是推广的竞争，而是模式、速度和资本的竞争。因为今天的世界是平的，你在竞争对手面前可以说是没有秘密的，你的产品长啥样，推广运营怎么做，你的团队什么背景，全天下人都知道，但为什么还是有的人能够从竞争中胜出？我看到的是，胜者往往是积极拥抱资本的一方。京东就是一个典型的例子，他说白了就是个线上沃尔玛的模式，他把货批发过来再零售给大众，赚差价，但是刘强东是个非常善于利用资本的创业者，通过不断融资，自己都变成了小股东，但是手握几百亿现金，所以尽管今天京东还无法盈利，但通过巨额现金他实现了两个目标，一个是自建物流，极致化用户体验，一个是现金本身就是壁垒，其他投资人一看京东的资金实力，谁还会给竞争对手投资？所以今天什么唯品会、1号店过的不好，因为B2C电商这场战役基本上已经结束了。我们鼓励创始团队，有一个人要几乎花费一半以上的精力考虑融资、和投资人沟通，最好是CEO本人，多和投资人接触没坏处，投资人会给你很多有价值的建议，该拿钱就拿，不要犹豫。你手上有能支撑团队一两年的现金，你思考战略和做决策的感觉都是不一样的。

说了这么多，其实归结一点，互联网创业或者其他任何创业，最核心的要点都是抓住事情的本质，要多问自己为什么：为什么用户会爱上我？为什么我的产品长这个样子？为什么我要招聘这个人？为什么这群人是我的种子用户？为什么我要用这种方式推广？为什么竞争对手无法模仿我？为什么我还不能打动投资人？等等等等。你越是问清楚自己这些问题，你就离事物的本质越近，你就越有可能做出一个基业长青的伟大的公司。我们今天提出的几个问题绝不是创业者从0到1会面对的全部，我想说的是，创业者只有通过自己的思考和执行力，不断贴近事情的本质，就更有机会成功。