1         OKR比KPI多了一个目标，要不断review是否偏离目标。让上下同心于根本目标而非只是一些具体数字。

2         OKR适用于大方向很清晰，但路径不那么清晰，需要创新才能达到的事情上。需要下面给输入才能让big picture更清晰一点的事上。

3         OKR对key result的拆解是自下而上的，或者是两头相碰的，这个在网络时代风险小。

4         但OKR管理成本非常高。下面也不见得能分解对。不过对团队管理者的成长有好处。

5         Google为什么订很挑战的目标，但和奖金不挂钩？因为OKR本来就是鼓励自下而上的思考，希望发挥主观能动性去突破，所以key result自然应该有挑战。但为了让它有挑战就不能和奖金挂钩。所以它配合的体系是牛人，高薪，自激发。 如果不是这样的组织，使用OKR为唯一工具，有可能适得其反。

OKR考核：”我要做的事“，KPI考核：”要我做的事“。OKR由员工自己提出，KPI由上级制定。
很多公司也让员工自己定目标和计划，但没有上升到这个管理层次，容易流于形式。

自上而下有利于执行力，自下而上有利于创造力。通常企业在领导人非常清楚自己的目标和方向时，更需要员工的执行力，而当企业发展到行业或者领域的尖端后，没有可跟随的目标和方向，需要自己探索时，企业更需要员工的创造力。

Disclaimer: 我没有亲身了解过“我们一般所说的KPI”，所以比较仅限于OKR的特点。以下谨代表我个人意见，与Google无关。

讨论OKR之前，有必要先说一个前提：Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特点:

1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划
所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的impact提供可能。

2. 量化
OKR必须是个measurable goal

3. 由员工或者Tech Lead提出，而非经理
OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact，两个目标通过共同制定OKR来统一。

4. (基本)不作为考核标准
既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然Perf的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。