首先,先要了解一下这个调查的意义是什么,产业分析的目的是了解产业发展的各种宏观和微观的条件和变化,从而推导出产业未来的趋势和变化.

那么针对这2两个分析的方向,
在宏观方面,常用的是PEST分析法(政治Political、经济Economic、社会文化 Socio-cultural、科技Technological),也有扩展为PESTLE法的(加入法律 Legal、环境Environmental).这些都是比较宏观的. 这些研究是有一个具体的学科的,叫做 business environment. 基本上整个产业的所处的一切条件都是分析的基础.
在微观的方面, 往往是在以一个具体的企业为切入点, 将具体的企业作为范例来对照产业中的各种情况,将企业本身的发展与产业的发展结合在一起关注, 则会使用一些SWOT的模型.

还有一个综合的常用模型是Porter's five forces analysis. 但是我觉得这个模型有几个缺陷, 第一,内外部的元素混杂在一起,思路不太清晰. 第二,这个模型是1979年的模块,划分的非常粗略,很多信息无法归类. 第三,比较缺乏对于经济环境的归类,条件分析不足. 第四,此模型在具体分析产业中的某一企业更为适用.建立的初衷也在于此.
PS:这3个模式,网上已经说得很具体了,我就不累述了.

第二,方法,渠道和资料来源.
宽泛的收集产业资料是一个非常庞大的工作,而且很多信息是重叠的,而另一些信息又是缺失的,所以往往造成调查中常见的'先入为主'的问题,从而形成'导向性'错误. 针对这个问题有2点建议:
a. 按照PEST分析法,分门别类的列出具体的条目,针对具体的细分项目,收集材料. 在收集的过程中, 排除自己主观性,将所能找到所有的数据,按照时间罗列出来. 信息来源以学术论文优先,企业年报次之,专业新闻再次的顺序来印证信息可信度.(survey research)
b,以一个或多个产业内企业年报为基础. 大型企业特别是上市企业,每年都会做产业分析和本企业年报. 可以在企业调查的基础上,提取所需的行业动态,并把企业的举措作为行业内行为分析和做例子. 有很多的company portfolio可供借鉴. (case study)
PS: 因为绿坝大叔神一般的存在, 实在不太方便给你提供一些操作范例了,抱歉
PS2: 因为已经不是学生了,不能使用以前学校6000胖子一年的database了,好悲伤.难度加大了..

第三,一点提示
因为,产业分析往往是和市场相结合的,而无论市场还是产业发展,都更关注于未来,趋势是研究的重点,那么在推论未来可能的时候,过去到现在是一个发展的走向,现在则是具体数据发展向未来的基础,所以有几个数据/元素是非常重要的.
- 市场容积 size, increasing/decreasing speed
- 顾客分析 buying behavior,bargaining power
- 社会发展 culture, social, ethic (eg. 公益,环保,认知)
- 科技发展 (产业本身,社会大环境) 非常重要※涉及到产业升级及发展-趋势的最大推进力
- 法律法规 (产业本身涉及的行业法和相关条例,eg. 绿色环保组织的碳排放条例就涉及了很多产业)
- 商业模式 (eg. 互联网模式,facebook模式,微博模式)
- 产业领导者行为
PS: 请在分析模块中加大关注力度,不要脱离模型
PS2: 建议在调查的时候,加上一些限定词,比如说中国的XXX市场中的XXX类型等缩小范围的限定,可以使调查报告更为准确和针对, 避免产业中的很多情况的不通用性.

一个完整的行业分析应该包含三个部分：

1、行业现状梳理：包括行业的生态图、产业链、商业模式等分析。

2、竞争格局判断：了解行业内的重点企业、竞争格局、目标用户。

3、行业发展趋势：包括行业发展前景与速度、市场结构、用户规模等。

• 一个企业的市场环境包含三个方面：

1、内部环境，例如公司员工、办公科技、工资、财务等。

2、微观环境，例如外部顾客、代理商与分销商、供货商、竞争对手等。

3、宏观环境：例如国家政策或法律、经济力量、社会与文化力量、科技力量。

行业分析的最终目的是对企业产生价值，因此应先选择一个合适的分析主题，合适的主题怎么找？最好的来源就是企业，比如企业的业务痛点、发展目标、关注点等。

对企业所处行业的分析应该从内部环境、微观环境、宏观环境出发，包含行业现状梳理、竞争格局判断、行业发展趋势三部分内容，并根据以下几种方法论确定行业研究的框架：

一、行业分析方法论

1、PEST分析

PEST是对宏观环境的分析，它可以帮企业找出可能将要面临的机遇和风险，并预测行业的发展趋势。

PEST的P代表政治politics，E代表经济economy，S代表社会society，T代表技术technology，政治、经济、社会和技术四个因素并不是彼此独立的，而是相互关联和相互影响的。

politics主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度、政府制定的法律法规等；

economy主要包括GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等；

society主要包括人口环境和文化背景，人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素；

technology不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

2、波特五力模型

波特五力模型是对微观环境的分析，用于寻找影响竞争规模和程度的因素，定位公司的优势、劣势，并影响企业竞争战略的决策。波特五力模型的五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

（1）潜在竞争者进入的威胁

进入威胁主要取决于进入障碍，进入障碍又分为市场性和非市场性，。

场障碍是指产业竞争条件下的壁垒，非市场障碍则是政府管制造成的壁垒（如法定的核准准入条件等）。具体的因素有规模经济、品牌识别、资金需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策。

（2）供应商的讨价还价能力

供应商集中度、供应商产品的替代性、前向一体化、供应量对供应商的重要性，都会影响供应商的讨价还价能力。

供应商的谈判能力越弱，企业越容易获得对自己有利的价格。比如沃尔玛和一个小商店比，和供货商的谈判地位就要高很多。

（3）现有竞争者的竞争能力

决定现有竞争者的竞争能力的因素有产业增长、固定成本、品牌识别、竞争对手数量、差异化。一个行业的产业格局，可从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，行业所属的层面决定着同业者所面临的竞争态势。

如果产业里没有龙头老大式的垄断者，各企业之间势均力敌，而且产品的差异化程度小，就表示该产业市场已趋于饱和，没有多大的增容空间，退出障碍也较高。

不过这些影响现有竞争强度的因素，彼此间存在着相互抵消的关系，因此要判断现有竞争者的竞争强度，就必须进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场占有率、利润率和成长速率这几个简单的数据。

（4）购买者的讨价还价能力

决定购买者的讨价还价能力的因素有购买者集中度、购买量、后向一体化能力、替代产品、价格敏感度、利润。在市场经济的供求关系中，如果供小于求，则购买者的讨价还价能力相对较弱，企业的定价能力相对强。

（5）替代品威胁

决定替代品威胁的因素有购买者替代偏好、替代品相对价格、转换成本。

替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，而且买方的转移壁垒很低，消费者可以在不增加采购成本的情况下，就转而采购替代品，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。