企业中都会设置一个管理部门，主要由制度设计员、监督检查员、绩效考评员构成，负责组织建章立制、监督执行和绩效管理工作。然而，在监督推行中大家常会发现，无论该部门如何用力，并无多大运营效果，甚至还滋生一些让人烦恼、尴尬的情况，被老板指责监督不到位、制度推行不得力……

那么，究竟是什么导致这种情况的发生呢？难道就是制度推行部门本身的原因吗？

撕开伪装，直面制度推行的压力

现实工作中，一个制度、流程在什么情况下最易被撕开失控的缺口？

来自重要/紧急任务的压力

▌重要任务来了

仓库管理员：“请写领料单领取你需要的东西。”执行任务者：“我在执行特别重要任务，回头再补单吧。” 为了不影响工作进程，听对方这么一说，经验（非制度要求）告诉他应该为其让道，以往发生过类似事件，耽误事的结果往往是自己被批评，而延期补单违规行为从没被指责。

▌紧急任务来了

门岗：“请填写一下入厂登记表。”执行任务者：“快点，快点，填什么表，任务紧急，出了事你负责吗？”通常，在这种迫切、紧张、不容置疑氛围下，同样也是绿灯放行，原因同样是他怕出了事情负不起责任。

来自身份方面的压力

▌最高领导指示

检查者：“你们这么做是违反规定程序。”违规者：“这是一把手签批过的方案，要求必须这么做。”或者直接说：“总经理下达指示不用走那么复杂的程序了。”此时此刻，作为一线人员来讲，当然按最高领导指示放行是最聪明的选择。

▌特殊身份威吓

违规者：“我是被公司请过来的高级专家，来解决公司只有我才能解决的技术难题，我不会受公司的一般性制度约束。”企业中常常有一些非常重要的人凭借自身条件作为对抗的资本，当这种身份感在公司内被大家所熟知时，检查者也都睁一只眼闭一只眼听之任之。

▌技术特长施压

工程师： “你是干啥的？你知道我在这行业干了多久吗？你有什么资格检查我？我说工作计划完成了三分之一，你却说完成了四分之一？”一位资深工程师质问一位刚入职公司的女检查员，把这名检查员弄得哭着鼻子回去了。还有的违规者会直接说：“我的工作由我的直接上级来检查，你有什么资格检查我？”

来自情感方面的压力

检查者：“你好！上班时间大家都在工作，你为啥趴在办公桌上呼呼大睡呢？” 违规者：“你没看到吗？我加班一晚上，还不能趴在办公桌上睡一个小时吗？” 面对这种情况，尤其他还是你昨天一起说笑的好伙伴，你在强制执行时会是什么心理感觉？

上述制度推行方面貌似合理的压力让制度执行力更加复杂化了，上述情况若不能有效优化，由此造成的不良氛围将会更浓，甚至会逐步形成一种制度执行力高度弱化的状况。

果因相连，检讨执行力之剑挥向自身

一般来说，一线基层员工是被管理者，工作弹性小，基本上是制度的忠实执行者，尤其私营企业，只要制度设定科学合理，管理方式得当，一线员工一般都会自觉遵循公司制度安排。上述制度执行力问题，貌似是一线员工的执行问题，实则很多恰恰是源自管理者本身对一些关键问题管控失当。

源于根深蒂固的文化

什么样的文化土壤滋生什么样的行为做派。制度推行也不例外，企业行事风格都会或多或少带有文化印迹，综观制度推行问题，貌似出在一线，实则根源在公司执行力文化。

★比如，执行制度灵活性文化势必会诱导出执行力的无限弹性。你知道多少人曲解“制度无情人有情”这句话？原意指有感情的人有温度地去执行冷冰冰的制度，目的是让违规者既认识到过错本身，为自己的行为买单，又让他感受到执行过程充满温情。

而错误的理解是让制度为人情让道。你还会常听说“你就不会灵活点吗”这样的错误理念。其实制度灵活性本身就是一种让人很难捉摸的东西，判断灵活性有多大弹性？它的标准是什么？灵活性会滋生更多的沟通压力，还会无形中提升管控成本。

源于“死板”的制度

如果制度制定存在问题，经不起现实操作的检验，那么制度不仅无法有效保障经营活动，反而会削弱经营管理质量。比如：制度规定得太硬了，缺乏柔性，就必然会让执行进入死胡同，此时此刻，再一味地执行制度，很可能会给公司造成不利影响。

源于失去原则的管理者

现实中，领导权威大于制度权威无处不在。组织中，你是否常遇到这种情况，只要是上级领导让做的事情，即便违规，大家也常会毫不犹豫地无条件执行。官大一级压死人，这种担心不是多余的，即便这关过了，之后在其他事情上肯定也会给你弄个“小鞋”穿，让你体会一下违背领导意志的不爽。

有家服务型企业，在黄金周时，会让包括制度监督员在内的所有二线人员到一线去帮忙，并直接受一线部门管理，这基本属于“复仇”机会，制度监督者往往会被名正言顺地临时安排去做一些更艰苦的活儿。“领导向前，制度靠后”，这是很多不规范私企常出现的问题，也是执行力弱化的原因。这样一来，制度监督的管理意志往往会受到打击。

源于泛滥的人情

作为充满人情关系社会的一分子——企业，制度推行同样势必受到人情的影响。你想，在公司内一直是睡上下铺、一起在食堂吃饭、有说有笑、勾肩搭背的同事，今天就要横眉冷对上纲上线地进行制度问责和通报处理？试问，彼此之间会是什么感受？

尤其在发现一些职位比自己还要高的人触犯公司规定时，你怎么能从容不迫、有板有眼、毫不容情地去制止处理？企业规模越小，人员越集中，彼此越熟悉，越容易出现这种人情管理情况。

综合发力——让制度推行更轻松

制度推行是一个体系，不是某个人员、某个阶层或某个部门之事，而涉及公司整个系统，要全面落地，须综合发力，立体施治。

造氛围，文化约束力比强制推行力更有力量

文化具有强大的、无形的纠偏力，就像空气一样，看不见但又无处不在，好的文化对企业运营的影响，如同一只无影手在推动一样，无招胜有招。

▌让执行力文化成为全员的座右铭

当一个公司历经艰苦过程，营造出被广大员工高度认同的强大的制度执行力文化时，大家都养成了以执行制度为荣、不执行制度为耻的习惯，那么，在这样的大环境下，一旦有人违背了制度，根本就不用人动用制度去纠正他，只要他工作在这个空间内，都会被大家认定为异类，仅靠大家灼热的目光炙烤，他就会坐立不安，自然会通过自我纠偏自觉做出调整适应。

▌放弃能力强但文化格格不入的员工

如果有一个能力很强的员工，常违反公司制度，还常在周遭释放负面信息，怎么办？其实，这跟谈恋爱差不多，三观不合的人决不能共事，否则必然会得不偿失。

最佳解决方案就是直接和对方深度沟通，如果对方不能融入、认同文化理念，不愿遵守企业苦苦经营起来的管理秩序，一定要忍痛割爱，快刀斩乱麻，趁早放人，否则他在公司多待一天必然对公司多造成一天的损害。

若其真有不得了的才能，那么就以项目制方式开展合作关系，项目结束则合作结束，这个过程只受合同约束，但不受制度、文化约束，对组织内员工也是一种交代。

赋职权，让位置权限和担当职能合理匹配

如果制度监督员所检查的对象是公司全员，一旦被检查人是不予配合的位高权重的管理阶层，这时若再强势硬性推进，在监督检查方面就会出现很多隐性或遗留问题。

有家公司检查员说，由于自己下了一份罚单，被人打击报复，自己的私家车被人夜间放了气，还砸坏了挡风玻璃，但由于证据不足，同时知道被罚者是一位有分量的管理者，于是就忍气吞声自认倒霉了。

因此，一定要尽量让监督者职权和职责达到合理性匹配，这里的合理性是指一定要赋予某人应该有的职权。比如赋予基层员工去做公司战略规划，或让他去检查考评上级的工作水平，则属于明显的不合理匹配。

其实，让监督者职权和职责达到合理性匹配也是对制度检查者的一种保护，一定不要让被检查者感觉检查者的检查是多管闲事，而应该是理所当然的，要让被检查者由不习惯转为习惯。

常沟通，化解问题要从思想认识着手

打破旧格局，建立新秩序，须通过直接坦率的沟通体系来支持。组织中一旦出现执行力问题，不管涉及谁，一定不能不直接表达，一直拖着让人悟心思、猜感受，而是要直接由合适的人（最好是直接上级）来直接沟通意思、澄明立场、说明要求。

下面的做法往往会带来糟糕的结果：一位带着强大优越感进入公司的高阶管理者，根本就不愿去了解公司建立的制度流程体系，一直按原来的工作习惯行事，在行为风格上往往和公司制度要求存在较大出入，不愿通过自我纠偏的方式融入公司新的行为轨道。

这个时候，管理层也不愿去坦白交流这事，或直接扔给一线职能人员去落实，往往收效甚微。进入一家新公司的员工，无论职位大小，一般情况下，从了解、理解到与新公司步调一致，从冲突、认同再到赞赏新公司文化，需要一个过程，这个过程需要磨合，有时候会有点不舒服，但要想有好的结果，就不能回避。

做表率，建立从上到下的秩序感

当出现执行力问题时，一定要秉持既要坚持全员参与，也要充分发挥领导作用的原则，全面构建从上到下良好的执行力秩序，不能断层。

在剖析问题时，不要不加思考动辄把问题之手指向下面，忽略了自身这个重大问题盲区。

相反，每个阶层都要学会自我反省、自我检讨，究竟自己有没有决策问题、组织问题、计划问题、指挥问题、监督问题、控制问题、执行问题等等，在整个制度推行活动中，作为管理者，尤其要看有没有真正起到良好的模范带头作用，有没有在行动上破坏执行力。

若大家都能在此基础之上进行病因诊断，可能会更客观、有效，然后通过自身秩序感的建立来有效带动团队秩序，这种影响力势必超乎你的想象。

无例外，让制度成为组织最大的权威

不管在什么情况下，当你的下级非常严格地按规定去推行制度时，你都要力挺，不能区分对待。就像列宁的士兵站岗一样，在士兵的眼里只有凭证件通过，而不能狠批他“为啥你不知道他是列宁”。

是的，你千万不可以跟他讲要看情况而定、灵活机动那一套东西。如果你那么一讲，他就会很迷茫，因为“视情况而灵活机动”中的情况千差万别，会有各种理解，当他自己在下面灵活开了，你若再反过来责难他为啥没有执行制度时，他就会给你讲你都无法理解的林林总总的“灵活情况”，或退一步，即便有这样的一种灵活机动，在制度规定上也要将这份权限牢牢抓到上级手里。

▌要学会将紧急任务化解为不紧急任务的本领

过程质量决定了结果质量，当过程连基本时间都不能保证时，结果质量可想而知。因此，管理者必须学会将紧急任务化解为不紧急任务的本领，然后，按标准规则高质量完成。一件产品，需要10道标准工序，5天完成，但如果为了抓工期，省略了其中关键的几道工序， 3天完成，你想一下这样做能保证质量吗？

▌要学会重要任务更要严格按规矩推进的原则

当你开展一项重要任务时，你更有责任去一步一步按规则做到位，而不是拿着“特别重要”这一尚方宝剑来要挟业务关联协助方，都要按你“重要任务推进者”这一角色违反日常规定来推进业务，这是很危险的。

还记得吗，为啥很多工作出了问题，无法进行责任追溯，甚至连留下追溯的记录痕迹都无法保留？都是偷工减料、不执行既定规则造成的。

常优化，让制度流程和情景匹配度更加贴合

▌固化例外事件

作为管理者，要有能力不断优化调整职能管理范围内的工作。当制度流程中未规范的新问题发生后，要学会带着新问题和解决方案来请示，按例外事件处理流程来处理。

但一定要记住，当按批示过的行动方案实施后，经评估效果良好，就要做下记录备案。一旦同类事件再次发生，就按照首次经实践证明合理的方案处理，接下来要做的工作就是以文件的形式将这些偶然发生的问题固化下来，作为下次执行的依据。

▌留一个柔性化机动缺口

在制度设计水平未达到标准时，应尽量采用柔性化设计模式，让制度本身拥有弹性和灵活度。

◆比如，中层管理者以下员工离职申请必须经总经理批准这样的规定，在一家中大型企业是不合适的，需要适当降低审批级别。

◆比如，必须经总经理批准后才能领用接待物品，可以辅助设计制度条款：下列紧急情况可先通过电话请示总经理借出，三天内经总经理书面批准补单。

◆比如，在执行特别紧急任务时，如抢救伤员、救火等，可根据现场情况按应急预案灵活处理。如此一来，弹性执行制度也就有了制度依据。

构建立体检查网，直线上级是最好的检查官

一个组织应构建这样的检查网：下道工序检查上道工序（横向互检），上级主管检查下级岗位（纵向单检），制度推行部门检查各部门工作情况（专/点检），这样才能形成纵横交错的立体检查网络，才能保证公司各项管理制度都在监控范围内。

在这个网络中，最为关键的是在垂直指挥系统基础上构建起来的上、下级检查体系。通常情况下，上级检查下级，最容易达成一致意见，最不容易产生阻碍并容易接受，必须优先进行考虑。

另外，公司设立的检查部门属公司级别，它的功能也是代替公司领导进行工作点检，查出的问题将直接定义为部门责任。为了不让公司检查部门查出问题，应正向促进部门管理者把自身检查职能充分发挥到位，确保部门内部不出现问题，整个检查体系机能发挥到位。■