在绩效实施中，许多HR认为做绩效考核，HR主要精力应放在协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算，而在绩效考核结束后的绩效面谈环节是业务主管和员工之间的事，HR只需要确认结果就好了。而有的HR却认为绩效沟通，HR应在场，由员工领导、HR与员工三方进行面谈沟通。那么对于绩效面谈环节，HR应怎么做呢？

什么是绩效面谈？

绩效反馈面谈是绩效结果反馈中非常重要的环节，它是通过考核人与被考核人之间的沟通，就被考核人在考核周期内的绩效状况进行面谈和交流的过程。在肯定被考核人成绩的同时，找出被考核人绩效中的不足并加以改进。

对于绩效面谈，有很多说法，我个人认为绩效面谈最好是一对一进行的，因为绩效考核的本质是考核人与被考核人之间的事情，HR在这个过程中承担的更多是组织作用。考核人如何管理被考核人，如何和被考核人谈绩效，更多还是要考核人和被考核人之间来完成。这也在一定程度上体现了考核人对被考核人的尊重。

当然我说的只是一般情况，如果是有一些特殊情况，可以HR在场。比如这个管理者今年刚晋升，第一次做绩效面谈，想请HR在场做一定的指导；或者这个管理者已经认为下属已经没办法教育、感化、挽救了，需要HR在场壮壮胆，也是可以的。

绩效面谈大致可以分为三大类：开始的绩效计划的面谈、过程中的绩效指导的面谈、末期的绩效结果总结面谈。

一套完整的绩效面谈，可以分八步：

1.事先通知

这个环节的要点：一是考核人要提前做好计划，确定面谈的目的和目标，为面谈的基调、内容、方向性等做好充分的准备；二是提前告知被考核人面谈的时间、地点、目的以及需要被考核人准备的资料等。

2.开场白

面谈的准备工作固然很重要，但面谈的实施过程更加重要，他能给被考核人最直接的感受。所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，让整个面谈在融洽的气氛中开场和进行，才能起到帮助被考核人提高绩效的目的。

这个环节的要点是考核人要清晰准确的说明这次面谈的目的，确定被考核人知道公司的绩效政策。沟通过程中，考核人要保持一个相对正式和严肃的态度，不宜过于轻松，但也不需要太拘谨和死板。如“我们来随便聊聊”、“来说说你最近的工作吧”，这类开场白就显得很不正式。

比如：根据公司的绩效管理办法（如果被考核人不清楚，可做一定解释），公司在充分了解你考核期内工作成果的基础上，对你的工作绩效做了评估。我们通过本次面谈，想达到两个目的：一是与你沟通上期的考核得分，二是针对你上一期的工作表现，我们一起来寻找绩效改进的计划和步骤。我们现在开始好吗？

3.聆听被考核人的自我评估

聆听的过程需要给被考核人一些简单的反馈，一种是无声的，比如点头或凝视对方；另一种是有声的，比如“恩”、“哦”。还要通过他的陈述，判断出他的特质，面谈对象的不同，考核人应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。

4.告知被考核人绩效评估结果

这个环节的要点是简明、客观、真实、准确的表达出考核人的观点，在说明结果的过程中不需要做太多的解释。要围绕当初设定的目标展开，若中途有调整的变化需要说明。在告知结果之后，请被考核人说明目标没有完成的原因、打算如何改进、具体的实施计划以及需要考核人给予哪些支持或帮助等。

5.与被考核人协商有异议的部分

有异议是正常现象，异议不代表矛盾，不要因为有异议或异议太多而心情烦躁，也不要刻意逃避，要正面的处理。处理的原则为：

（1）求同存异，从彼此皆认可的相同处着手。

（2）不要争论，多用事实和数据说明彼此的理由。

（3）就事论事，对事冷酷，对人温暖。

（4）注意措辞，不要用一些极端的字眼。

6.制定计划

要明确完成的具体完成时间、具体改进的事项、计划中各方的责任、跟进的方式等等，要形成书面文件。对赖皮型的人或经常不守约的人，必要时可以好言提醒他，若他无法信守承诺，你可能会采取的行动，以及他将要承担的后果。

7.确定下次沟通的时间和内容

考核人不需要等每个考核周期到的时候才跟被考核人沟通，可以根据制定的改进计划中的跟踪时间持续跟进，达到过程中的监控、纠偏、推进的目的。

8.肯定被考人的贡献，以正能量收场

不论过程中说了多少被考核人的不足，结尾要落在积极的方面，要让他感受到信心、期许、力量和希望。