有数据机构统计过全国 HR 的收入水平，绝大多数年薪都是 10w 以下， 50 万以上高年薪的人数仅仅只有 1%。

都说不想做 OD 的 HR 不是好 HR。

但想做一个成功的 OD，路上也是布满了坑。

根据过往主持 OD 项目的经验，

我将可能导致项目失败的主要原因进行归纳，

以识别其中的陷阱，与同行朋友们共勉。

跳过组织诊断环节

由于组织发展部门所承担的项目往往与企业高层管理者的人才决策相关，

且代表着组织的人才理念与人力资源专业管理水平，

因而对OD而言，高质量的项目过程与结果都尤为重要。

组织诊断作为OD的标准工作流程与主要专业领域之一，是全面了解问题、制定目标与计划的主要阶段。

但在项目实践中，由于项目准备期&交付期短、

团队中已有成员对现状有所了解、存在历史项目资料等原因，

系统性深入的组织诊断环节往往容易被忽略——

项目负责人出于对项目目标、内外部环境的自信，

或在压力之下将与有限人员的访谈信息作为主要诊断依据，草草得出结论。

由此带来的风险在于，

由于经营战略的调整、内外部竞争与管理环境的变化，

依赖历史数据可能导致我们不能识别出真正的问题。

未能跳出专业深井、

并设定系统性的交付目标

这一情况更容易在大型企业中出现——

与中小企业不同，大型企业人力资源部门有着更为明确的专业分工，

且由于激励机制的设计，

各个模块的团队往往被鼓励在各自专业领域内取得成绩，

但并未被鼓励跨职能项目合作或做出团队贡献。

在实际项目开展中，这一问题带来的影响往往体现在项目交付目标的设计上——

由于人才盘点等标志性项目往往需要将结果应用于人才发展、薪酬调整、晋升等后续项目或一系列人才决策之中。

如果仅仅聚焦在本部门的绩效指标、而忽略后续项目与人才决策的连贯性，

则很容易导致设定出缺乏系统性的目标，

从而为组织发展部门内部的影响力带来负面影响，并成为未来跨部门协作的潜在障碍。

未能与BUHRD/BP深入沟通，

令其了解项目全貌

由于组织发展类项目天然的跨组织、跨职能属性，

且大中型企业总部OD往往并非项目落地实施的第一负责人，

因而与各事业部HRD、HRBP的沟通是确保项目实施效果的关键环节。

在实际项目开展中，此项问题的突出表现是OD在项目立项、调研访谈阶段与BUHRD或HRBP进行了深入的交流。

但在目标/计划设定与分工阶段，

却想当然地认为各配合机构、部门能够很好地执行，

认为对方没必要了解全局信息或高估自身的判断能力。

忽略了全面的意见收集、经验学习以及就项目全貌系统的沟通交流。

其结果是，作为项目实施环节的第一责任人与本组织内部的主要协调人，BUHRD/HRBP在未能充分参与或了解项目全貌的情况下，

难以在头脑中形成对项目逻辑的系统认知，

放错重点，从而影响到关键的交付结果。

夸大或轻视项目难度

由于所处行业不同、人力资源管理特征不一、组织管理成熟度与企业文化的差异，

即使是从方法论到项目流程有着高度结构化特点的组织发展项目，

也没有放之四海而皆准的成功指南。

具体每一个实际项目，也都有着与组织、战略、人才、文化相关各式各样的困难。

在项目实际开展之中，OD往往容易在立项与目标/计划设定阶段高估难度，而在项目实际执行环节低估难度，具体表现为：

人们的天性希望避免复杂事务，

通过归类、经验学习而简化复杂的决策与计划制定环节，

刻意的高估难度有利于促使群体在时间压力之下采取相对容易的方式开展项目，因而影响到项目的设计质量；

而在实施阶段则由于自我服务偏差，低估具体操作执行的难度，在关键的沟通环节投入不足，影响项目的实施质量。

忽略或与一线员工沟通不足

由于源自一线的信息在组织内部传递中的系统损耗，以及组织激励机制下可能存在的信息隔离，大中心企业总部OD与一线工作环境与事实往往有着较远的距离。

即使在项目调研访谈环节与一线员工进行了较为深入的沟通，

由于随即抽样带来的误差，

也很难真正了解项目实施主体所在的真实管理环境与更为深入的企业文化与人际关系。

但与一线员工沟通不足的真正风险在于，

无论是在实施初期的充分沟通培训或是项目开展后对期待结果的实时反馈，都有赖于OD所展现出的对一线沟通充分的重视以及由此建立起来的信任——人们对虚假的行为有着天生的敏感。

因而重视沟通的行为好过态度本身——对项目负责人的信任也真正决定了项目的实施效果。

缺乏结果衡量的有效方式

与大多数人力资源类项目相似，

即使有了结项时看似丰富的文件清单或精美的结项报告，

衡量某个项目的长期收益依然是组织发展项目面临的主要挑战。

未能设定有效的衡量方式将导致缺少对达成阶段性目标的评估，并使关键问题的识别流于形式；

更为严重的是，

如果衡量标准未聚焦到关键组织流程或人员行为的改变，

而仅仅是某些表面现象，则几乎可以直接宣告项目的彻底失败。

未重视过程与交付资料

这一问题具体体现在，未能从知识管理的角度进行过程资料与最终交付资料的有效管理与持续开发。

熟练掌握OD方法论、具备战略视野与系统性人力资源专业能力、

善于高效学习并具备丰富项目经验的OD专家原本就是组织中的稀缺人才，

考虑职位的战略性、绩效的多变性与人才市场的稀缺性，

对后续人才的培养是OD管理者的又一项重要职责。

藉由项目实践而习得的经验则是最为宝贵的培训材料，

如果负责项目的OD未能从人才发展的角度重新对交付资料（特别是过程文件）进行思考，

则不仅不利于后续项目的假设提出&验证，更难以促进面向未来的组织学习。

视为一次性项目，

未设定持续改善目标

这一情况仍然多见于大中型企业——由于项目种类繁多、实施主体也相对复杂，受到激励机制的影响OD往往更多关注多个项目的总体质量：

单个项目达到既定目标后即视为项目“关闭”，

因而更多的项目在设计时即被设定在企业的常规考核周期之内，

不可避免地“鼓励”OD开展：能在考核周期内完成并收到成效的短期一次性项目。

其潜在逻辑可能是认为问题可以一次性得到根本性的解决，

承认所完成的项目仍然存在有待解决的问题，

这有悖于人们的自我服务倾向。

这一陷阱带来的主要风险在于令我们过多关注项目短期成效而忽略长期影响（也与能力建设的长期性特点相背离），

同时可能导致在下一年度的立项环节遗漏真正重要的持续性项目。

综上，由于常见的自我服务偏差、缺乏长期视角下系统性的思考以及领导力中执行力与人才发展维度的欠缺，

在实际项目开展过程中，OD往往容易踏入以上常见的8大陷阱。

这不仅有损自身的专业影响力，更为企业带来高昂的时间成本与机会成本，作为组织核心能力的构建者，OD理应深入思考，并与实践中时刻警醒。