你玩不起，对手们玩得起。

你当初直插终端，认为成功地把所有的对手拦截于终端之外，而现在你发现，对手还可以反拦截，把你拦截于货架和导购之外。

都是跳水，别人十米台跳下来，翻滚姿势就是漂亮。而我们一米台跳下去，扭身的空间都没有，你说怎么跳？

回到Y公司最近几个月的销售月会上。

每次的销售月会都会开展“思想占领销售”的培训，培训内容很明了：为何有的市场疲软，而有的市场还是在增长的？核心是因为你的客户被对手占领了思想高地！

培训课程也是生动有趣的，面对客户的话术标准化，面对客户的动作套路化，面对客户威逼利诱的手段多样化。

但前线的业务人员一次次冲下市场，一次次败兴而归，市场疲软依旧不改。

部分经验老到的销售人员、销售主管人员，普遍心存怀疑——真的是因为我们没有占领客户的思想吗？其他市场的业绩增长，真的是因为我们对客户的大脑的占领水平超越了竞品吗？

小步快跑式改良

三个月过后，一场更高层的销售战略会议召开了。几位高管秉烛夜谈，希望在反思中找到突破口。

总经理本人很清楚当前的市场局势，因为这正是三年前所定的战略结果。

前期市场定位找准了蓝海战略，公司大张旗鼓快速扩张，但速度制胜带来的结果是一味求快，根基不深，配套的维护和管理并没有跟上市场节奏，欲速则不达。

比如，市场管控窜货没有发狠严抓，团队人员激增后管控力度减弱，市场推广和市场维护的工作没能跟上，导致老客户死亡率太高。

再如，砍掉经销商，价格优势确实出来了，但我们失去了经销商对终端网点的服务、铺市及囤货，造成了当今市场现状。

一旦我们开拓网点的速度放缓，市场一下也就失去了后劲。品牌成长需要时间，品牌与消费者建立信任度需要时间，市场培育也需要时间。

Y企业在做出上述反思和总结之后，提出了战略纠偏的新举措：夯实基础。

1．推行点线面战略推广模式。

新购推广车20台，增加市场推广人员100人，组成推广小分队若干，直接进行终端绞杀。

很多门店一场活动能够卖到六七万元，推广小分队不光是卖货，还要主动出击，在小区或镇上搜集准客户的电话号码，预约消费者来参加抽奖、游戏等活动，在卖货的同时把品牌植入人心。

很多门店老板，在一次推广活动以后，高兴地向业务员反映：新会员又增加了几十人，真是不得了！

这样的活动效果也正应了当初几位高管的设想，高费用的推广投入，不是一场活动卖多少货，而是培育市场、宣传品牌、新增消费者。

推广活动增强了店老板的忠诚度。道理很明显，你能帮我致富，我愿意跟随。同时，此前一些市场上三心二意的客户，Y企业也展开救治：你不认真卖我产品，我就选择其他门店合作，而且三台推广车在这里做一个星期的推广，把市场做起来再撤！你要不要尝尝苦果？

2．增加新品，新品对网点的补充，也有效制约了客户对企业的反控。

3．在新市场或者推广力度衰减的部分区域，导入经销商模式，弥补网点不足，解决消费者购买不便的困扰。

针对新增的经销商群体，销售人员协助下乡做网点、做推广，短短3个月，新增的经销商群体为企业销量的增长贡献了不少。

导入经销商模式，与原有直插终端的模式相融合。这既是Y公司对当前模式的改良和纠偏，也是Y公司今后重点探索的方向之一。

Y公司之所以重新导入经销商模式，也和其对手B公司有关。

渠道为王的坚持者，也面临小刀割肉的痛

Y公司最大的竞争对手B公司，它一直坚持“渠道为王”的模式。

B企业在各渠道环节利润分配合理，扶持经销商及零售商与厂家共同发展，有严格的价格维护体系及客户管控体系，谁敢破坏体系，就拿谁开刀，不管你做多大。

同时，他们的渠道全部下沉到县城，网点遍布乡镇，每个实力经销商都配有1到3名厂家驻地业代。一个100万人口的县城，他们的网点数要求不低于100家。因此，他们的产品随处可见、随手可得。

他们很细心地培育着市场，像一个出色的花匠，小心呵护着花木的成长。陈列、海报、出样、促销执行等等，一心一意地做好市场基础工作。他们的市场维护人员更多，终端掌控能力也很强。

他们的付出得到了回报，经过两三年时间的市场培养，经销商数量和零售网点数量不断随着版图的扩容而扩大，销售规模也在如此滚动。

有一组Y公司和B公司的数据可以对比看看：Y企业年销售额100万元以上的客户，在全国不超过20家，200万元以上的客户不超过10家。B企业的200万元以上的客户就有100多家。

行业内的新生对手很多，但他们没有经销商，似乎就没有根基，大浪淘沙，行业洗牌时，他们如浮萍，一洗就走。B公司却定力十足。

B企业的优势还体现在团队执行力上面。

新上市的新品，仿佛如一夜春风来，千树万树梨花开一样，一夜的时间，新品海报就可以贴满全国的零售网点门前。这是他们的速度。

但随着时间推移，产品同质化越来越厉害，价格之战越来越激烈的时候，他们也受到了强烈的冲击。

一样的产品，竞品比自己低30%，消费者依然倾向于选择实惠产品；

一些杂牌高额利润让他们的经销商和零售网点也在慢慢变心，他们的产品和Y产品一样，也面临着成为“带货产品”的待遇；

和Y产品类似，B产品更难降价，能够挤出来的利润空间同样有限，缺少利润空间同样缺少操作手法的腾挪空间。

他们同样是在苦苦坚持，寻找突破口。

他们的买赠力度和推广力度也在不断加大，同时还在积极地开发新品，通过新品来阻击对手，但整体效果并不明显。

B公司坚持渠道为王，不也是面临着小刀割肉刀刀痛的结局？所以，Y公司决定，不会放弃自己的直插终端的模式，也不会像B公司那样全部走经销商模式，而是尝试着让二者融合。

快跑，需要增长结构保驾！

如何增长？如何高速增长？这是每个营销管理者面对的首要问题。

渠道、促销和产品是拉动增长的三驾马车，其中渠道和促销是最容易在短期内被政策影响的。但日益明显的现实是，单纯靠渠道和促销的增长格局，也就是靠资源投放的扩张性增长，不可能成为无限期拉动企业增长的动力。

渠道操作，不论是直插终端（Y公司），还是渠道为王（B公司），增长均受到两方面夹击：一是渠道利润分配越来越困难，随着竞争越来越激烈，价格或者抄底，或者被透明，渠道环节吞噬了大把的真金白银，而一旦资源少了，养活渠道和企业大批人马就会成为问题；二是挣钱越来越困难，因为利润越来越薄且竞争激烈。这必然意味着，在经济低迷时，企业的增长模式必须升级。

增长模式怎样升级？

很多企业开出的药方是，增加网点开拓和推广力度，以及渠道基础建设。但这是建立在渠道还有较大空间的预期之上的。事实上，随着渠道红利的减少，许多品牌正面临着渠道开发接近瓶颈的问题。

于是，许多行业的生存关键就是不断地去寻找新客户，并保持住新客户的使用率，以及老客户的口碑介绍。如果不注重客户体验，只在价格上动手，恐怕会逼走很大一部分顾客。

在婴童行业，消费者更注重的是性价比、品牌、体验和口碑效应，而不是单纯的价格折扣，以及依赖渠道去吆喝。

而过分依赖“开拓渠道去保障增长”的方式，只会扭曲了增长结构。这种扭曲的一个集中体现就是，增长极度地依赖资源比拼，否则就难以为继。

这正是Y、B公司的困境。价格抄底，经销商、零售终端不买账，为扭转颓势，上推广车和推广队伍，这不仅会导致推广和服务队伍快速膨胀，而且推广效果也会逐步下滑，在门店前很快就会失去吸引力。

最可怕的是，为了增长，还得不断加强这种扭曲了的增长模式。可以想象，资源拼不起的那一天，就是被干掉的那一天。

因此，升级的增长结构应当包括：产品结构调整，渠道成员合作关系的调整，加强顾客品牌黏性的高效结合。总之，是可以带来持续增长的方向。

一、产品结构调整要有层次感

1．产品群内部功能定位，有高毛利产品，也有价格抄底产品，并选择几种高毛利产品作为战略重点，培养成高端产品，以提成、返点等方式激励渠道成员和企业一线人员，养活渠道和营销人员，用低毛利产品去狙击对手，去冲击市场，而不是全线底价操作。

2．产品内部推广要有层次，什么产品可以特价，什么产品可以绑赠却不可以动价格，哪些产品可以联合推广，等等。

3．比如还可以开拓子品牌，进行价位、促销、渠道的有效区隔。

二、渠道调整，可以变“经销商制”为“联合经销”

在品牌多、产品同质化严重的今天（在互联网时代，即便品牌集中度极高的行业，依然有打着新模式的新创品牌突如其来），没有掌控筹码，模式再好，资源再多，到头来也不是你的。或许无力于改变全渠道的合作模式，但在核心区域的核心门店推行互持股权，也不是不可能的。

三、加强顾客黏性

拿婴童行业来说，可选择部分基础好的门店，通过陈列、产品知识、育婴讲座等加强顾客体验，同时可以通过邀请老师，举办会议营销，而不是价格直接抄底。终端面对企业拥有话语权，但终端的话语权掌握在谁手里？掌握在顾客手中。

在县级市场上，对手们已经对经销商优化了两三茬，我们再去发展经销商，只能捡别人扔掉的芝麻，你靠什么超越？

别人做加法，我们就要做乘法。必须以速度冲击规模，做出产能做出体量，挤掉对手。

你当初直插终端，认为成功地把所有的对手拦截于终端之外，而现在你发现，对手还可以反拦截，把你拦截于货架和导购之外。

但前线的业务人员一次次冲下市场，一次次败兴而归，市场疲软依旧不改。