团队失和

即使有不同的声音，小张总还是力排众议，分公司模式以及全员绩效考核模式，还是获得策略推进。军令如山倒，全面负责市场工作的赵胜马不停蹄地飞到南京。江苏市场是公司的核心市场，其最大的经销商是李总。赵胜深知，此次变革成败的关键，在很大程度上取决于江苏市场能否成功。赵胜在与李总会晤之后，李总对建立股份公司模式表示支持，但同时，他对随后的绩效考核模式提出了质疑。李总表示对绩效考核体系中两点存有疑问，一个是考核指标过于复杂；其二，虽然连李总自己也承认，本次激励政策的力度前所未有，但考核指标太多，且极为严格，这令他有所担心。

李总的疑惑在赵胜的意料之中，当然赵胜还是尽量安抚。他承诺，公司一定在市场费用和广告上予以支持。最终，李总还是签署了协议。李总这一关过了，其他经销商也就纷纷同意了。

在操作思路上，李总认为，在行业变革的拐点，销量是一个方面，更重要是做好基础工作，加大力度开发县级网点，为第二年的上量做最为充分的准备。此外，虽然LED已经占据50%的份额，但其完全替代传统照明产品需要一个过程，不能一刀切。

在市场操作过程中，还令李总极为头疼的是，润丰公司绩效考核中，LED产品必须达到80%的比例，这也过于激进，李总还有大量传统照明产品客户，他天天为欠货而头疼，并为此开罪了一些下线的渠道商。最终，年底虽然李总销量、网点数量上大幅超额完成，但利润、LED占比等指标并未完成，因此还影响了他的评级。

尽管赵胜一再解释，考核李总不能看一年的表现，凭他对李总的了解，夯实基础之后，其明年一定会大有所为。小张总仍认为李总没有起到标杆作用。一方面谋划其他客户取而代之，另外一方面，也对其进行了“扁平化”，大力开拓下一级别市场。最终李总心灰意冷，向竞争对手倒戈。

核心经销商的倒戈令赵胜郁闷之极，他与公司魏总也产生了矛盾，因为任务没有完成，研发人员被扣了工资，几个公司重金挖来的研发人才拂袖而去。魏总与赵胜之间也开始有一些积怨。

更令赵胜无奈的是，因为人人头上有KPI考核指标，曾经员工抱团的营销中心也面临各自为战的境地，团队离心倾向加剧。老张总操盘时的团队精神和合作文化大打折扣。

最终，2013年年底，赵胜递交了辞职报告。小张总一再挽留，但赵胜去意已决。

绩效主义之困

润丰公司的案例给我们很多启示，总结起来，公司在以下几个方面出现了问题：

绩效考核体系本身失当。从绩效考核体系本身而言，存在不少的问题。首先，权责划分不明确，考核指标过于复杂，股份公司是厂商双方共同组建，即使没有完成目标，责任也应当由双方共同承担，而不应当由其中一方来承担，这也是李总倒戈的主要原因。另外将研发部门直接与销售挂钩显然并不合理。

混淆了绩效考核与绩效管理。小张总上任之后，实施了严厉的“依法治企”的绩效考核体系，实际上，单这一个体系来看无可厚非。但是，小张总混淆了绩效考核与绩效管理的概念。所谓绩效考核只能是一种手段而已，而绩效管理是一个过程概念，其目的主要是提升整个组织的系统能力和创造能力。绩效管理必须是一由事前沟通——绩效制定——学习提升的闭环。小张总的错误在于，错把绩效考核当做绩效管理，错把结果当过程。股份公司成立之后，人员、市场策略都需要磨合，本应当通过绩效考核，提升其系统能力，且赵胜做好了市场的基础性工作，实际上颇有战略眼光，而小张总却操之过急，最终导致经销商倒戈。

企业战略失当。企业的人力资源战略应当与企业战略相吻合，换言之，人力资源战略是为企业战略服务的，这个原则任何时候都不能违背。小张总上任之后，正恰逢LED大变革，可以说这是一个改写行业格局的绝佳时机，在这个当口要看得长远一些，在战略上抓住一些主要矛盾（比如增加销量，或者获取最优秀的渠道资源），即使牺牲一些利润，但能够换得市场空间，也是可以大胆舍弃的。在行业变革的环境和LED大爆发的背景下，不能用常规绩效考核的思维来衡量绩效的好坏。

重绩效，却陷绩效主义之殇。小张总上任之后，重视绩效，实际上陷入了绩效主义的泥淖。索尼公司曾经面临类似的问题，绩效考核带来的结果是：绩效考核使得团队创业激情消失，人人头上有销售指标，导致团队精神的消弭和团队“精神消失”，这正如杰克·韦尔奇所说，考核在哪里，员工的注意力就在哪里。实际上，过度注重物质回报有时候可能适得其反，正如索尼前会长兼CEO出井伸之所说：“有时候，工作的最好回报是工作本身。”