渠道促销费用在许多企业都是非常常态化的一项政策，其核心作用通常是用于渠道分销和渠道动销的刺激上。但是，这项看起来“利国利民”的政策，在不少企业都执行不下去。最终的结果往往是：惨淡的终端铺货上架率还是那么惨淡——似乎根本就没有对空白终端的开发产生作用；稀疏的条码分销数还是那么稀疏——企业花了冤枉钱！

下面我们就来为企业的渠道促销费用把把脉。

钱都去哪儿了

窜货窜掉了。每到季度末、年中或年尾等销售指标考评末期的时候，总部、办事处、经销商，销售指标完成的压力一层层地传导，那些“少壮不努力”的经销商，就直接打着“以促销费用作为补贴，以大不了只赚返点为目标”的算盘，以进货价或低于进货价若干个点的方式，往外一车车地窜货。

砸价砸掉了。经销商们直接将渠道促销费用嵌入价格，经销商之间或经销商与二批之间，就以“你低三毛，我就少五毛”的终端供货价方式，用价格血拼维系着自己与终端之间可怜巴巴的关系。

这对那些在同个区域设立了多家经销商，渠道、产品及片区市场切分不清晰，区域内货品流窜治理不规范的企业变现影响尤为明显。

截留截掉了。通常，渠道促销费用都对应着特定的促销产品，根据不同产品的生命周期、竞争能力、毛利空间等设定不同的促销力度。但在具体操作中，由于各区域市场无法对经销商的销售行为做到有效监控，所以针对区域内1000个终端的促销费用政策，最后可能就只用在了200个终端上；加上信息不对称，广大的终端店主可能压根就不知道厂家在执行这项政策；即便对那些上堆头做特价的大卖场，20个单品的促销经销商也可能就只做了12个，15天的促销可能就只上了7天。

没用完的费用呢？经销商自然就想方设法装进自己的腰包，比如，找出一堆虚假的票据、照片等作“伪证”，骗取核销；甚至还会向企业重复申请费用进行库存货品的促销处理。

症结在这里

促销动机——重压货，轻分销与动销。从业代到区域经理，大都把企业通过各种方式补贴费用的促销政策，当成压货与完成指标的重要手段。销售团队通过促销利诱，挤压经销商的库存和资金，而经销商则只顾着大量囤积有促销的产品，进了货又不积极分销，从而造成大量库存。

双方都很少顾及甚至是压根就没有想过，这些产品费用的目的，是为了提高渠道分销和渠道动销的效率。

促销产品数量结构——繁多杂乱，无重点。有一家企业，旗下多个产品类别共有120多个SKU，每月设计渠道促销活动时，各区域办事处，少的为其中60多个单品设计了渠道促销活动，多的为其中将近100个单品都设计了促销活动！如此一搞，问题就出来了：若A类店120个单品全部出样，难道每月80%的产品都做上端架、做堆头、搞特价？B类店算你出样80个单品，C类店40个单品、D类店10个单品，即便各个给费用促通终端及其关联的二批，这设计的60～100个的促销产品，怎么用也用不下去啊！

姑且不说越是C/D类店，终端门店所进产品越偏重“硬通货”类型产品的事实，单说这么设计渠道促销活动，对经销商与经销商的销售人员来讲，重点何在？主推产品的引导意义何在？新产品引导分销覆盖的目的何在？即便可以通过掺杂主推品项完成率等绩效考评指标来弥补这些问题，但是绩效导向与实际操作两张皮的现实问题，又怎能保障渠道体系的配合度与执行力？即便经销商听话又肯干，其又有多少能力和资源把这么多促销产品的活动用于二批及终端？