HR的小伙伴们，别再傻傻的学什么BAT、华为、联想了。

我第一次说这句话的时候，是在一个人力资源论坛上，我对坐在一旁听的津津有味的朋友Joe说的。论坛的演讲嘉宾请了几位阿里、腾讯和华为等大牌企业的人力资源高管做主题分享。分享的内容大致是他们企业是如何做人力资源管理的，与会参与的HR大约10%是总监级、20%的经理级和70%的专员级。

Joe一脸嫌弃的回了我一句：你那是吃不着葡萄说葡萄酸。

这时候正好到了互动问答的环节。

有位观众站起来问了嘉宾一个问题：请问贵公司新员工培训多长时间？

嘉宾说：我们公司实行7天封闭式的岗前培训。培训内容是……

另一位观众问嘉宾：请问贵公司员工年终奖平均能拿多少钱？

嘉宾笑笑说：这个可能要保密哦，但我可以告诉我们公司基本工资、年终奖金和福利的比例。

又有一位观众问嘉宾：请问贵公司对XX岗位的考核分哪几项，占比分别是多少？

嘉宾一一作答，Joe也纯纯欲动，也想站起来凑热闹问问题，但不知道该问什么。

我编排Joe：刚才几个朋友问的都是“是什么”和“怎么做”，没问着核心，你问“为什么”。比如，贵公司为什么新员工培训要设置成7天？而不是5天或14天？为什么薪酬结构比例是这样的？为什么要考核这几项，占比要是这样的？

Joe一抛出这三个问题，这位嘉宾有些蒙了。也许是因为在这类论坛很少有人会问到这么“奇怪”的问题吧。嘉宾还是很机智的，问题还是得到了回答。

不过，总结下来，嘉宾对这三个问题的答案是：

1.公司新员工培训一直是7天，从这位嘉宾入职的时候就是7天。

2.薪酬结构是因为公司的业绩较好，所以显得年终奖的比例较高。

3.绩效考核的项目和比例是组成绩效管理小组讨论后所得的结果。

听完这些答案，Joe坐下来，有些失望的对我说：我觉得这位嘉宾的回答可以简单翻译成三个字“不知道”。

许多人做事只关心“是什么”或“怎么做”，很少关心“为什么”。

人们往往被大咖、高手、大牛们“已经是什么”或“别人怎么做”所惊叹，但却不懂得探究其背后真正的原因。

其实，那背后的“为什么”才是最关键的。

有多少公司的人力资源部做的工作是一样的？答案是没有。

就算是行业相同，产品相同，战略相同，销售规模相同，人数相同，可仅仅因为老板一个人的性格或管理理念不同，人力资源管理的思路和风格就可以完全不同。

彼之蜜糖，我之毒药。人力资源管理不同于财务管理这类规范化程度和通用性已经很高的学问，人力资源管理的艺术性和独特性很强。

当然，我想说的并不是学习BAT完全没有用，多参加人力资源峰会和论坛也并不是没效果。同欣赏艺术一样，多看看不同的艺术形式，对自己的艺术造诣也是有好处的。

我们要认清，学习BAT对我们的帮助是什么？对大多数人来说，更多其实是开阔视野，通过这种“艺术鉴赏”，我们惊叹一下“原来可以这样”就好了。齐白石说：“学我者生，似我者死。”如果非要把别人的艺术风格套用到自己的特质上，那一定不会成为一件好的艺术品。

每个公司都有自己的特色，要做一名合格的HR，最重要的是在了解原理、方法、工具的基础上，针对企业自身的特点在摸索中建立适合企业发展需要的人力资源管理体系。不需要、也不可能一味照抄照搬别人家的方法。

另外，BAT的HR也不是神，我也认识其中的很多人，他们其实也和千千万万公司的HR一样苦逼。

BAT牛X不是因为他们的HR牛X，因为他们把人力资源做的多牛X，所以BAT才牛X。而是因为BAT牛X，所以在外界看来，显得他们的HR也很牛X。其实到底牛X不牛X，还真不一定呢。

我们都知道，是个企业就有一大堆管理问题。而且往往企业的规模越大，人数越多，问题就越多。

有没有想过：

BAT现在的做法就正确吗？

BAT的老总们对他们现任的HR足够满意吗？

有哪些事情是BAT的老总早就期望改变，但是这些现任的HR还没有实现的呢？

有哪些事情是BAT正在做的，其实他们自己的老总和员工都觉得中看不中用，但是却被拿到峰会论坛上显摆的呢？

有时候我们过多关注“已经达到的层面”，而较少的关注到“没有达到的层面”。那些“难于达到”和“没有达到”的，常常是HR管理者能力素质的核心。

就像马云说得：“你可以听别人的经验，但如果你什么都照着别人做，你一定成不了他”。就算我们不在BAT，我们能够做到人力资源管理被全公司满意，推动公司的业务发展，和战略、组织、员工紧密对接，那么我们的人力资源管理也是成功的。

伙伴们，BAT我们不是真学不会。如果照抄照搬，谁都会。

可是在学习BAT之前，请务必先想一想“为什么”？以及自己到底要“学什么”？