老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。道生成万物之后，又作为天地万物存在的根据而蕴涵于天地万物自身之中。道是中国古代哲学中揭示宇宙本质、本源、规律的重要范畴。万事皆有道，在商业的领域何为道？我们认为有两层含义，一是生意的本质，即为赢利，认知生意为何生，是否符合人意。二是生意的路径，生意的道路有宽有窄、有左有右、有快有慢。正所谓：“得道者多助，失道者寡助”，明晰生意的本质和路径，与消费者需求相匹配，与合作伙伴相融合，把握行业发展规律，得道者方能成大业。

　　白酒行业近几年正在发生翻天覆地的变化，无论大到宏观环境、竞争格局、资本运作，还是小到微观的价格区间、消费者需求、品牌传播环境、渠道模式等等都是令许多行业内外的营销From EMKT.com.cn人士惊叹。全国性品牌大肆侵略进行全国性市场辐射，市场下沉管理日见成效。受到大品牌的挤压或者启发，区域品牌也出现了大批的得道者，如衡水、板城、牛栏山、景芝、宋河、枝江等等，这些区域品牌都实现了区域突破。然而白酒竞争的地域特殊性不仅成为区域品牌占有区域市场的优势，也成为拓展外阜市场的弊病，家乡情感、地域文化、地方保护、渠道资源等等都呵护着又制约着区域品牌。目前的白酒企业竞争是强者愈强，弱者愈弱甚至消失，全国性品牌或者名酒品牌无论是在产量、销量、市场占有率、利润率都在大幅度增长。有些少数区域品牌也取得了不俗的战绩，但是却面临着全国性扩张进度缓慢的竞争压力；而且大部分区域品牌都面临着占领本地市场或走出本地市场的竞争困境。面对全国性品牌的步步紧逼和同域品牌的死缠烂打，在竞争中如何获得优势并且快速发展，区域白酒品牌必须寻找和探究符合自己的竞争之道。

　　一、区域白酒品牌面临的竞争压力

　　区域品牌是相对于全国性品牌而言，全国性品牌一般来说是指其销售额和利税居全国白酒排名前20位，而且在全国市场的覆盖率超过70％以上，如泸州老窖、茅台、五粮液、洋河、全兴等等；区域品牌分为三类，一类是外拓型区域品牌，在一定区域内具有强势的品牌优势和市场优势，80％以上大部分销量来自于2个以上的市级战略市场，并且快速向外阜市场扩张，如红星、牛栏山、今世缘等。二类是内控型区域品牌，在市级市场拥有绝对优势，70％以上大部分销量来自于根据地市场，并尝试向其他市场拓展，如山庄、三井、扳倒井等等。三类就是地产品牌，主要在本市或本县销售，如华都、御河老酒、文登、保定王等等。这三类区域品牌面临着多重竞争压力。

　　1、 行业集中度提高趋势的竞争压力

　　白酒行业目前的行业集中度还相对较低，2009年CR4为17％左右，CR8为25％左右，行业集中度基本算法是排在前4名或前8名的企业销售综合与全行业销售综合的比率。按照贝恩行业集中度分类法，CR4小于30％，CR8小于40％为竞争型，CR4大于30％，CR8大于40％为寡占型。显而易见我国白酒行业的集中度处于竞争型。行业集中度提高是行业发展的必然趋势，期间有人一举成名有人身败名无。

　　2、 企业盈利的竞争压力

　　“行业中50％左右的企业在亏损，30％左右的企业在勉强维持生计，10％左右的企业在获得微利，10％左右的企业在快速发展”，这是来自于行业专业机构的调查数据。白酒行业快速发展这10年，行业规模从1998年的4万家左右下降到2004年3.1万家左右，如今下降到1.7万家左右，从数据上看也能感受到行业的诸侯混战之后的集权趋势。2007年-2010年行业总体产量一直保持在400万吨左右，行业产量消化能力已经趋于饱和，蛋糕只有这么大，盈利越多分享越大，前三种企业的蛋糕都面临着随时被抢夺的风险威胁。

　　3、 资本运作的竞争压力

　　白酒行业的竞争阶段正在由品牌竞争走向资本竞争，简而言之谁有钱有就有胜的砝码。资本运作是行业竞争的最高模式，近年来资本介入已成为时尚，贵州药业控股董酒，河南辅仁药业控股宋河粮液，健力宝控股河南宝丰，深圳万基控股孔府家，华泽集团控股陕西太白等等。对于区域品牌来说有两方面的竞争压力，一方面是内部竞争，引进外来资本的掌控力，资本运用的能力及企业管理的主动权控制；第二方面是外部竞争，有些同区域品牌引进优良资本后蓬发生机，以更强势的竞争势能企图压倒对方，考验区域品牌短期内的抗击打能力。

　　4、 企业营销推广的竞争压力

　　广告制胜的时代已经远去，20世纪末孔府家、秦池、张弓的短暂风光已经成为行业的警示牌。广告是营销推广中既爱又恨的重要手段，新品需要广告的传播，然而目前消费者需求的多元化和个性化，媒体传播效率下降，消费者对广告产品抵抗与视觉疲劳，媒体费用被企业哄抬，广告已经成为营销费用中的最大负担，并且广告带来的效应难以评估。

　　消费者盘中盘与终端盘中盘的盛行，使众多区域品牌盲目模仿，将渠道推力奉为真理，导致目前终端费用持续增加，进店费、买断费、陈列费、装饰费、节庆费、促销费等等数不胜数。渠道商的主动地位明显，企业不仅面临终端高额费用带来的资金链压力和前置投入的风险，而且也面临着优势资本企业对终端疯狂的阻截占领，致使产品没有用武之地、见不着光。

　　5、 品牌竞争的压力

　　白酒的品牌竞争时代正在愈演愈烈，名酒品牌回归已经成为必然，消费者点牌消费的观念愈加普遍，品牌效应引发的品牌喜好度和品牌忠诚度不仅可以确保市场份额，同时可创造核心竞争优势保持可持续性健康良性发展。并且大大超过了依靠“扩大生产规模，降低生产成本、压缩人员工资、提高运输便捷、降低生产成本”的低成本竞争带来经济效率。然而品牌效应的形成不仅需要大量的品牌传播费用，而且需要独特优势的品牌资源，名酒之所以回归是因为具有非常稀缺的地域、历史、窖藏、工艺、产地等无法复制的品牌资源，而大部分区域品牌需要去挖掘和创造品牌资源，才能提高消费者对其品牌附加值的认同。另外区域品牌的亲民特性，利用其地域文化或风俗在本地市场可以独树一帜，值得关注的是大部分区域品牌都是苦于品牌外延力的局限性，即冲出本地市场品牌优势得不到认可的压力。

　　6、 管理复杂性的竞争压力

　　企业规模的扩大，市场面扩大，产品增多，区域网络扩张，人力增多，企业管理和市场运作的复杂性增加。深度分销、分品牌运作、直分销对企业组织结构的合理化与管理流程的系统化提出更高的要求。企业内部管理需要提升，提高工作效率，更需要提高应对市场变化的外部管理能力，市场瞬息万变，考验的是企业对市场的应变能力与控制能力，考验团队的执行力。

　　7、 同行业竞争者的竞争压力

　　白酒行业竞争格局分为三个等级，一线名酒，二线区域名酒，三线地产酒。区域品牌都是位于二、三线等级中，面对着一线名酒的品牌扩张和市场侵蚀，面对其他区域品牌的品牌入侵和疯狂进攻，面对同区域品牌的同室操戈，区域品牌可谓是前后猛虎后有豺狼，在中国可以说任何城镇没有空白市场，只有每个价格区间的相对领导品牌，1-2年换一个牌子的行业和规律使得区域品牌接受着暴风雨的洗礼。

　　8、 品类替代者的竞争压力

　　从宏观角度来看，酒类其他品类对白酒品类的替代率在加强，特别是消费者的心理需求在变化，新一代消费者与老一代消费者的更替，消费者更趋向于健康性、个性化、简单化等等。从而洋酒、红酒的市场占有率大幅度提高，黄酒场合功能化逐步加强，啤酒的季节性消费延长，使白酒的终端使用率相对前五年来说严重下降，优秀经销商经销关注度转移。白酒区域品牌整体面临资源争夺竞争压力。

　　9、 国家政策的竞争压力

　　宏观经济疲软，烟酒作为公认的暴利行业，成为增加财政收入的重要产业，针对白酒的政策法规不断地出台，特别是对区域品牌老说税收压力增加。国家和谐社会对酒驾等不良风气的打击，特别是对中高档产品的影响更加明显；政府限制酒水开支，“反腐倡廉”收紧，禁止白酒专供酒。影响整体核心消费者的带动作用。新的劳动法的颁布使靠低廉劳动成本过日子的企业举步维艰；随着汽油的不断攀升、路政系统管理严格，使企业的配送成本提高，使得区域品牌依靠低价格产品走出本地市场的梦想很艰难。

　　以上的各种竞争压力是区域品牌共同面对的，在这些有形与无形的压力中区域品牌大多数期望有所突破，但是在经过2轮洗牌之后，有些品牌顺势而起，有些品牌销声匿迹，但还有大多数品牌或战战兢兢的摸索，或屡遭挫折中观望，本文还是希望从区域品牌的竞争道路中需求一些正确的方向、模式、构架。

　　二、区域品牌的竞争盲区

　　有些区域品牌经历了第一次成长期之后就遇到了发展瓶颈，找不到市场进攻的突破点。有些区域品牌畏畏缩缩一直都没有摆脱被挤压的局面。从我们实战中总结大多数企业都是因为没有战略眼光，市场规划的洞悉毛草，市场发展现状盲目乐观，品牌传播粗放、产品开发随意等等。以下是企业在竞争中常出现的几个误区：

　　1、 好高骛远

　　有些企业是理想主义者，目标远大，在本地市场稍有些成绩就自我膨胀，制定营销目标时喊口号，一年之内要占领多少市场，要成为第一品牌。这些企业没有认真的分析自己的企业资源与营销目标是否相互匹配，有多大能耐做多大的事，这就要求企业领导者脚踏实地的做事，市场要深耕高度占有，品牌要培育名声在外。一个企业年销量还没有过亿就要做全国市场，就要上央视做品牌，岂不是痴人说梦，营销上是要具有前瞻观念但并非是不着边际的空想。

　　2、 固步自封

　　一些企业在本地市场中取得好的成绩，通过老板个人的智慧和机遇把握以及团队的战斗力或者一些先进操作模式在区域中树立优势，但是市场机会不等人，中国企业的模仿能力惊人。有些老板过于自信，不接受其他人的建议，有些老板沾沾自喜，固守本地市场不思进取，导致优势很快弱化。安徽一个品牌1997年开发中高档白酒抓住消费者的消费升级，通过终端盘中盘的操作模式迅速成为安徽第一品牌，消费者高达5亿，当时企业由充足的资金和精力去拓展外阜市场，但企业却没有前瞻性的市场考虑，最后被口子窖迎头赶上并超越，成为徽酒领跑者。

　　3、 撒网扑鱼

　　区域白酒企业中产品数量少则几十个，多则几百个，这都是散网捕鱼营销策略的经典体现，贴牌或者买断的渠道合作模式在区域企业中盛行。这些企业虽然有招商政策，但是却没有市场规划，目标只是招商收款。最后没有市场启动规划，市场开一个死一个，难以形成基地市场或者成长性市场，甚至出现市场秩序混乱同门相残。这样的市场开发策略直接导致产品线混乱、产品利润低、厂商关系差、品牌影响弱等不良反应。如北京京都酒厂虽然销售额达1亿多，但是缺乏样本市场，只有市场面没有销售量。

　　4、 顾此失彼

　　区域品牌大多数要面对两种挑战，暨基地市场的巩固和成熟产品的升级。根据近十年成功的区域品牌的发展规律，一般都是主导产品在基地市场成长为第一品牌并成为成熟产品。然而有些区域品牌成熟产品急需升级，并且基地市场收到竞争对手危险，盲目的将资源集中开发新产品，或者想转化危机拓展其他市场，最后基地市场下滑，新产品没成功老产品一蹶不振。

　　5、 品牌局限

　　有些区域品牌为何充分利用地缘优势，拉近消费者对其品牌的距离，主打地域亲情牌，将品牌诉求直接与地域相结合。如“保定人的待客酒-保定王”，“山东英雄的酒-景阳冈”等等，试想这些品牌如何借助成熟品牌走出区域。白酒品牌买的就是品牌附加值，消费者更加趋于理性，以前随意挖掘概念进行炒作哄骗消费者的行为如今已经不再起效。消费者更喜欢刨根问底，消费者更希望得到心理共鸣，消费者渴望得到消费品牌的归属感。品牌不再是一句广告语、一场活动能够树立，更需要树立整合传播的观念，将20/80法则充分应用。

　　通过以上竞争压力和竞争盲区的分析，本文通过多年经验与行业规律，从竞争战略路径到市场竞争路径再到品牌竞争路径三个重要的方面，总结区域白酒品牌竞争之道，与行业同仁们探讨与分享。

　　三、区域品牌的竞争战略路径

　　战略是经营企业的指导思想，贯穿于企业营销要素的各个环节中，战略关乎企业发展的方向。营销强调的战略眼光或者战略定位关乎企业发展向左还是向右，不存在中和地带。如果企业优柔寡断，总是鱼与熊掌都要兼得，最后只能是庸庸碌碌。战略分为竞争战略、发展战略、技术战略、人才战略等等，千万不要将竞争战略等同于企业战略。企业竞争战略是企业在同一使用价值的竞争中采取进攻或者防御的行为思想。

　　谈到竞争战略大家一定会想到著名战略大师迈克尔波特的“三大竞争战略”，即成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。通过对白酒行业的分析，首先成本领先战略对于区域品牌来说很难做到，成本领先需要企业超强的管理水平，从采购、生产、运输、营销、人员等等要素上采用集约型管理，并且要有先进的流程管理平台，这是大部分区域品牌远远做不到的，另外区域品牌目前无法做到规模化，单位产品销量小或者市场销售面狭窄，量的基本要求更是成本领先的前提。差异化战略是每个区域品牌追求的目标，然而市场竞争却越来越同质化，产品包装、品牌概念、渠道模式等等竞争难以别具一格。聚焦战略的前提就是舍弃，有舍才有得，成功的区域品牌无不是聚焦主导产品突破，聚焦根据地市场盈利。但是大部分区域品牌难以下决心，有销量的产品或区域难以割舍，拖累企业资源集中投入，优势难以突出。总体来说三种战略都是对区域品牌有重要的指导意义，只不过受限于企业的能力不同，执行的好坏程度层次不齐。为了使大家更加专注明晰的贯彻竞争战略，下面笔者根据企业在市场上的竞争地位，来初步探索符合中国白酒区域品牌的三大特色竞争战略。

　　根据竞争地位大致可分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者三类。以单位竞争市场来说，只有1个市场领先者，1个市场挑战者，其余的企业都是跟随者。

　　1、市场领先者的竞争战略—从第一到第1。

　　市场领先者为了保持自己在市场上的领先地位和既得利益，可能采取扩大市场需求、维持市场份额或提高市场占有率等竞争策略。通过这些策略区域领先者大部分还处于量上的第一，而没有实现消费者心理排名的第1。

　　1.1　品牌价值的第1：作为市场领先者首先要做到品牌价值的领先。品牌形象、品牌自点率、品牌推荐率、品牌共鸣度是否能做到第1.大部分依靠中低产品发家的区域品牌，利润率成为持续扩张的绊脚石，白酒消费的特色是价格约等于价值，因此打造中高档以上产品是树立品牌价值必由之路。如红星青花瓷或者牛栏山三牛，使二锅头品牌摆脱了低档品牌价值，升级品类价值。

　　1.2品牌内涵的第1：区域品牌的通病就是打亲情牌，利用地域关系打造品牌，这往往成为无法外拓市场的壁垒，各区域风俗文化差异较大，并且区域之间有天生的抵抗性。试想以地域或民族特色作为品牌内涵与其他区域或民族的消费的心理能都达成共鸣。因此区域品牌必须挖掘或升级符合大众的主流价值观，要么利用传统文化如雅文化、糊涂文化、内敛文化、通达文化等等，要么利用精英文化如成功、分享、奋斗、激情等等，要么利用官方文化如和谐、绿色、奉献、公益等等。

　　1.3品牌传播的第1：领先者阻击竞品和提升品牌价值的重要途径，目前传播资源已经是区域竞争的重要砝码，户外媒体和终端媒体是白酒宣传最有效的手段，因此使竞品获得最少的宣传平台就等于胜算。如张弓在本地与广告公司入股合作拥有主动权，竞品进入区域市场宣传必须通过张弓。再如板城烧锅酒在河北进行终端生动化万店工程，当月销量同比增加了10个以上的百分点。区域品牌如想称王在区域市场的营销气势上必须要霸道。

　　1.4细分品类的第1：品类竞争是市场竞争中的有效形态，真正的竞争是消费者心智的竞争，如想在消费者心中占有一席之地，首先要开创出细分品类的市场，只有创新才能更快更好的融入消费者的生活中。切割细分品类就是切割市场份额。但是大部分区域品牌只是完成品类开创的第一步，即创造品类概念，如特香型、奇香型、柔香型等等。第二步重点打造新品类，消费者对品类的认可并非依赖概念认知，更多理由是品类的资源稀缺性、复杂性、标准性，企业要聚焦资源打造新产品、新品牌、新形象、基地市场。否则只能成为品类的先驱。红星开创了清香型中的细分品类即京味二锅头，06年青花瓷取得6000万的成绩。但是红星将京味二锅头没有持续聚焦演绎转而与牛栏山争夺二锅头之源。最后牛栏山持续演绎正宗二锅头地道北京味，目前已经超越红星，成为京味二锅头品类的第1.

　　1.5资源占有的第1：区域品牌对资源的占有不仅仅是传播资源的占有，还有对市场各细分价位的全系列产品占有、区域优势经销商的占有、核心终端的垄断占有、核心消费者的贴身占有。区域品牌从防守的角度而言，不能给竞品留些任何一个价位细分市场、功能细分市场，搞好产品梯队建设，为主导产品、成熟产品开发战术产品或后备产品，随时防御竞品的针对性竞争。区域代表性的终端要垄断资源，核心消费者挣夺如此激烈，区域品牌就是要高度锁定，使核心消费者插翅难逃，实行大范围、高频率的封口工程。

　　1.6大区域板块第1：区域品牌大部分以本地市场为战略高地，在目前白酒竞争中，区域市场处于难攻难守的尴尬境地。区域品牌占有本地实现基本的造血功能。但是面临众多竞争压力，造血市场也是令企业主夜不能寐。因此面对困境必须外拓市场，与基地市场形成联动，资源充分共享，品牌的辐射影响力提高，企业经营的风险才能下降。如衡水老白干03年实现在衡水2个亿左右的高度占有后，采取冀南板块开发策略，重点开发石家庄、邢台、邯郸，形成一统冀南的战略市场系统布局，建设大区域板块，实现辐射全省的目的。

　　2、市场挑战者的竞争战略—对立战略

　　市场挑战者是指那些在市场上居于次要地位的企业，它们不甘目前的地位，通过对市场领先者或其他竞争对手的挑战与攻击，来提高自己的市场份额和市场竞争地位，甚至拟取代市场领先者的地位。为了使消费者更加明确感受到市场挑战者与市场领先者的差异性，必须将差异极端化，即对立战略。然而对立并非都是完全的对立，大部分实行迂回的对立战略。

　　2.1产品对立：产品是营销推广中的发起点，产品的属性充分体现竞争战略。产品对立大部分是指产品的价格、形态、名称、度数、功能、香型的对立。使消费者在终端消费时能够迅速发现产品与竞品的别具一格、与众不同。当产品名称都流行以神、仙、龙、贡等命名，出现泊客、小沈阳、十里八村、小刀等命名方式。水井坊当年采取高于茅五剑的价格来突出自己的不走寻常路。十里香以粉色营销在河北市场中迅速崛起。

　　2.2定位对立：定位在于区隔竞品，针对消费者某个细分需求的声张自己的位置或作用。如何明确的表明自己的身份或提高自己的身价已经成为区域品牌杀手锏。宽泛的定位已经不能消费者所接纳。如某某市场第一品牌、某某地域政商务指定用酒的定位或者某某的开创品牌，而水井坊的“中国高尚生活元素”、金六福的“中国人的福酒”、十里香的“中国白酒舒适主义” 别具一格。

　　2.3品牌对立：第一层面是品牌内涵的对立，大多数企业的品牌内涵平淡无奇，并与消费者的心理触动点不契合。说什么传统文化、品质特色、友情已经老套，在追求个性体现、自我价值的环境品牌内涵更加需要前卫和犀利。字字刻骨、句句杀心。低档酒小刀也要说“喝小刀，成大器”，每个底层消费者都有梦想，小刀说话就要够准够狠，如“大丈夫喝酒当如是刀刀入口不醉不归，人生莫此为快”，“男人的人生就像一把刀要有所斩获”。十里香在传统古板的宣传语境下，喊出“男人需要新感觉”,每个消费者都希望自己紧跟时代节奏，不老去不落伍。第二层面是品牌形象的对立，通过强者的品牌势能提升自己的势能，如七喜“非可乐”的品牌形象，小刀在北京与二锅头品类对立，宣扬“我不是二锅头，我是三井小刀”。

　　2.4推广对立：一方面是传播资源的对立，在媒体激烈争夺的白酒竞争中市场领先者一般都会实行立体传播，目的扩大宣传范围。而挑战者可实行骨干媒体策略、小众媒体策略、联合自创媒体策略突出自己的优势。另一方面是推广活动的对立，订货会是否只能在旺季前夕举办，公关活动是否只能头重脚轻，促销活动是否只能在既得利益实现才能兑现等等。如别的竞品都是购买产品才有刮奖，十里香将刮奖提前并实行双重刮奖，强势打击竞品销售。

　　2.5市场对立：这里主要是特定渠道、特定终端、特定细分市场的对立。河北市场中山庄以迅雷不及掩耳之势快速实现市场突破，形成河北三足鼎立的竞争格局。当衡水和板城在中高档市场激烈厮杀、终端买店竞相抬价时，山庄以中低档产品御品280、一品280及婚宴产品盛世红悄然声息的在邢台、邯郸、石家庄一些战略市场成为主导品牌，除了产品的对立，山庄轻做酒店主做流通，选择县级竞品二批商做经销商，渠道深耕下沉，县级市场成立办事处大大提高掌控力和灵活性。

　　3、市场追随者的竞争战略—模仿战略

　　市场领先者与市场挑战者的角逐，往往是两败俱伤，从而使其他竞争者通常要三思而行，不敢贸然向市场领先者直接发起攻击，更多的还是选择模仿市场领先者的竞争策略。　

　　3.1产品模仿：当洋河蓝色经典以蓝色开创了白酒行业色彩营销以后，蓝色在区域品牌中开始泛滥，如板城的蓝经典。还有些区域品牌从红色经典、绿色经典等色彩进行变动性模仿。当衡水淡雅系列热卖之后，儒雅系列、清雅系列、柔和系列、柔香系列、相继而出。当小刀的美女瓶成为包装设计的宠儿时，一些低档酒蜂拥模仿，甚至一些中高档酒也开始运用美女瓶。

　　3.2市场模仿：市场模仿其实也是一种借势行为。国台以茅台的市场规划为基础，专门针对茅台的战略市场进行跟随，实行团购策略，年销售额实现5亿以上。随着二锅头品类在全国的火热，红星二锅头在全国的高覆盖率，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场。

　　3.3品牌模仿：当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都打出了京味二锅头三大品牌的定位。以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，国台打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号。在竞品主战场借用竞品品牌或品类的影响力。

　　跟随者的模仿战略其实就是更好的借势，什么产品好卖模仿，什么品牌概念被接受模仿，什么渠道模式盈利模仿，什么组织结构有效模仿等等，目的只有一个紧跟领先者脚步，学习成功经验，少走弯路，在跟随中等待机遇厚积薄发，养精蓄锐为成为挑战者做准备。

　　四、区域品牌的市场竞争路径

　　市场有重要程度之分，有发展阶段之分，也有发展节奏之分，区域品牌大多处于资本积累期，资源有限，针对不同的市场采用不同的竞争策略，区域品牌必须做到心中有数，那些市场必争，那些市场放手，那些市场承前启后，这就要求区域品牌的领导者对区域竞争格局的充分认识，对企业自身资源的透彻分析，只有企业的资源与市场的需求向匹配，市场才能够良性发展。

　　1、 按着市场的重要程度分为战略型市场、战术性市场、机会型市场

　　1.1战略型市场：一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。一种是区域品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。一种是区域品牌的本市或本县市场，这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源，针对这类市场区域品牌必须高强度占有，也就是防御策略，做到全价位覆盖，核心终端掌控，传播资源高投入，核心消费者封口，不给竞品可乘之机。如西风的西安市场，今世缘的南京市场等等。作为区域品牌没有战略型市场无法生存，如同无根之木无法实现快速发展。区域品牌必须聚焦资源建立战略性市场，一个壮大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场，一只没有根据地的军队充其量是导出游击的草寇，不会征战多远。

　　1.2战术型市场：一般是指市场本身重要性不强，但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。这类市场考察的重要指标当地市场是否有主导品牌，主导品牌营销水平，消费者消费水平和消费习惯，渠道网络构成是否密集，这类市场区域品牌就要集中资源，速战速决，使之成为企业的利润型市场。如沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。

　　1.3机会型市场：一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。采用买断、低价操作、包销等模式合作，企业基本不投入资源。在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。然而目前这类市场已经越来越少，因为经销商的主动地位在加强，经销商早已不是帮你卖货的工具。

　　　 以上分类是根据企业资源最优化运用原则进行分类，随着市场的发展以及企业资源的变化，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化，竞争的策略也会随之变化。

　　2、我们根据品牌发展阶段，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。企业在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。必须针对不同的区域市场，设定针对性的竞争策略。

　　2.1成熟型市场，企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力均较强，竞争品牌对其还构成不了强势威胁。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在竞争对手。在做大市场规模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用，延伸主导品牌或者开发企业新的产品系列，形成互补型全覆盖的产品线。在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源，扩大与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。高覆盖的产品线并不是随意开发，产品线结构直接与品牌结构建设息息相关，涉及到区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市场秩序维护。板城在承德市场确保主导产品的稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、盛世红、小豹子等产品完善结构，在本地年销售额竟然高达2亿元多。

　　2.2成长型市场：是企业的明星市场。企业的品牌力处于上升期，消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续向好，通路短时间内迅速上扬，产品的价格空间使得终端商获得乐观利润积极性高，产品的终端推荐和消费者自点率逐渐提高。这时候，企业要一鼓作气，加强火力，扩大品牌的传播投入，更新品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎，进一步稳定老客户和开发新客户。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，做好终端的建设和维护，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势，企业要审时度势，采用偏袒策略，资源投入倾斜，抓住机会将成长性市场建设成为成熟性市场。

　　2.3导入型市场：企业的品牌知名度低，消费群体尚没有形成，招商质量难以达到良好效果，通路基础也不扎实，企业品牌在这样的市场属于陌生者或外来者，区域强者从品牌上、渠道上、资源上、人力上都占有绝对优势，因此不与竞品正面冲突，不拼促销力度和终端费用就可以使竞品放松对你的封杀。掌控渠道不如掌控终端，掌控终端不如掌控消费者。这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体，而不要片面追求销量。产品线要求单一，品牌形象要清晰，采用公关营销或事件营销放大品牌声音，培养消费者的亲密感。同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端，建立自己的品牌体验店，形成突破口，带动市场。

　　2.4衰退型市场，是企业的问题市场。品牌形象固化，市场占有率下降，产品利润空间透明，终端阻截现象严重，经销商转移竞品，这时如企业没有大的思路调整，非常容易出现一边倒的局面。这时候增加广告投入是没有用的。要做两件事：一是如何改变消费者对品牌的固化认知，利用新的品牌概念与消费者互动，活化品牌形象。二是开发新产品，做好替代老产品的准备，减少老产品投入，利用新品重新整合优势经销商。只有品牌变有了魅力，只有产品有了利润，渠道有了动力，衰退型市场才能有所改观，但是渴望像新市场一样有大的飞跃很有难度，只有耐心再培育才能使其再次变为成长型市场。

　　3、根据市场的开发先后顺序，合理分配企业资源，把握竞争节奏，我们将市场分为样本市场、板块市场、战役市场。区域品牌大不多处于资本积累期，还生活在本地市场的温床上，低效率的管理模式、不健全的组织结构、固化的营销水平已经使区域品牌岌岌可危。而中国白酒市场区域品牌有错综复杂，依靠地方资源基本保持着“一县一厂”的竞争水平，面对第三轮洗牌的袭来，区域品牌如何保持竞争优势呢？

　　1、第一步：攘外必先安内（大本营样本市场）

　　衡水老白干成为河北王，当西凤成为陕西王，当牛栏山成为北京王，当这些区域地头蛇成为区域霸主时，战略样本市场是为其进一步扩张奠定了发展基础，远必带出散胡椒面盲目招商的无序扩张模式更加有效。很多区域品牌都曾有过占领省会市场、扩展省外市场的野性，但是由于资源、队伍、品牌、资金的严重不足而导致优势全无失败而归。有些区域品牌总结经验开始探索理性的市场建设之路。阵地战是区域品牌必须要经历的首场战争，样本市场既是企业所在地，又是战略性造血市场；既是资源最具有优势，又是易守难攻的市场。样本市场必须要寸土必争，因此区域品牌必须集中资源和兵力步步为营，以优势兵力歼敌，从传播资源、渠道资源、产品覆盖、终端掌控、政府保护全面构建竞争壁垒，样本市场固不可摧，只有根据地稳定，才能为出征外阜保证必要持续的供给，哪怕进攻失败也有休整疗伤的温床。同时也为企业积累成功经验、锻炼执行队伍，也为招商起到榜样和信赖的作用。区域样本市场集中突破的竞争模式是中小型企业发展的必由之路，也是区域品牌腾飞具有战略意义的一步。

　　2、 星星之火可以燎原（打造板块市场）

　　市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成必须依靠样板市场集中突破与联动。围绕样本市场发挥辐射能量，大区域布点，连点成线，连线成面，构建战术型市场保护战略型市场的攻防系统。从样板市场到板块市场，寻求区域市场联动的发展格局，是区域品牌提升企业综合竞争能力和品牌抗风险能力的必经之路。洋河蓝色的“屁股和拳头”策略 ，洋河蓝色经典成功应该得益于区域市场布局的成功。洋河在市场扩张上采取的是建设样板市场、板块市场、连片开发的“快三步”策略，立足江苏市场，开启南京，并选择江苏沿江八市（镇江、无锡、常州等地）集中资源拓展区域市场，先做稳“屁股”，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的战术型市场，外拓河南、安徽、山东等市场，步步为营，逐步形成板块市场，意图构建华东大板块市场，同时依托华东市场基础，进军全国市场。区域品牌必须树立战略眼光，将战火辐射的更远，并不是要处处树敌，选择战术型市场进行导入，耐心耕耘等待时机，大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，将传播资源拉高并有效利用，随时准备发起战役性进攻。

　　3、战役性市场竞争

　　众所周知，区域品牌脱离本地市场之后的品牌辐射力不足，一些阜外市场都是出于半生存状态，也许企业的投入与产出还是负数，企业都是针对每个市场的发展情况或者经销商要求小打小闹，战术上的游击战打法。企业对这些市场又期盼又有无奈，这是需要企业审时度势，要有魄力的决策，这些市场往往就在起落的关键点上。发动一场集中性的战役，用最优的武器、可靠的后勤，才能将战术性市场打造成为战略性市场，真正的形成大区域板块联动。当然这考验着老板的决心和资源跟进的协同性。从军略上说保障军事上的战略转变和快速发展往往取决于大型战役的成功，所谓战役就是通过规模性目标市场整合布局主动出击的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。解放战争中的三大战役，1948年通过时机和力量的对比，解放军主动发动了著名的辽沈战役，结果敌我形成了实质性的战略转变，解放军完成了从战略防御向战略反攻的转变。于是乘胜前进，发动了著名的淮海战役和平津战役。解放军利用三大战役的互动效应，在全国范围内对敌人的其他非规模势力进行全面清剿，取得了全国性的胜利。因此，假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，我坚信你的发展不仅很快，而且能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，同时还会使你的白酒品牌的发展拥有令同行羡慕的可持续性。板城于2009年推出板城和顺中高档产品，力求扭转品牌形象，提高经销商质量与利润，2010年同时在唐山、保定、沧州、石家庄进行强势战役，总共投入一亿多的大手笔在品牌塑造和渠道维护上，系统开展万店工程，不仅品牌树立了中高档品牌形象，而且还带动了其他板城烧系列产品销量提高。实现4亿以上的突破。

　　四、区域品牌品牌竞争路径

　　品牌为王的竞争环境背景下，很多区域品牌都想做品牌，很多区域品牌都把品牌营销放在嘴边，然而千万不要把品牌竞争仅仅当做广告投入的竞争，一句广告语的竞争，而是品牌结构的竞争。企业的发展趋势最终是要由机会效率成功到运营效率成功再到结构效率成功。企业第一次飞跃一定是某个营销要素的成功，如某款产品符合消费者消费升级或竞争空白的机会增长。企业第二次飞跃一般都是营销要素的整合或升级取得成功，如经销商质量的提高、管理能力增强、主导产品热卖、渠道深耕、控制成本等等运营效率的提高，而企业要想快速可持续发展必须将竞争层次提高到结构效率，而品牌的竞争结构是区域品牌值得深思的重要战略。企业有不同的资源处于不同的发展阶段必须有相应的品牌结构与之相适应，否则企业发展一定会受阻，没有持续发展的动力。根据企业实力我们将品牌结构分为单一品牌驱动结构、品牌裂变驱动结构、多品牌驱动结构。期望区域品牌审视自己的优势与资源，找到符合自己的品牌竞争结构。

　　1、单一品牌驱动结构

　　单一品牌驱动结构是指单一核心品牌在单一基地市场或者单一细分市场形成强势主导的竞争战略。例如区域性强势品牌在基地市场，如扳倒井国井在山东市场，丰谷酒在成都市场、西凤在西安市场，差异化品牌在细分市场销售。如洋河蓝色经典在商务市场、今世缘在婚宴市场。

　　在很多人的眼里，单一品牌驱动结构就是聚焦战略的贯彻，这个指导思想没有错，但是这一品牌结构会对企业产生深远而积极的影响，如果失败了也将会造成非常严重的打击。特别是核心品牌与公司母品牌合一的时候，这种影响往往更加深远。可以主导品牌的成功带动企业品牌，也可以是所有产品系列统一于企业母品牌，然而如果企业对市场缺乏需求洞察和竞争灵活性，可谓是一荣俱荣、一损俱损。但是这个模式是大多数资源缺乏的资源的区域品牌成功的必要决策，生意就是一场赌博，关键是在于你的赌注和牌面有没有胜算。近几年超过10亿的27个区域品牌，他们的成功都是源于单一品牌驱动结构的竞争优势。选择这种竞争结构，一定是在审视自身资源的基础上做出取舍。如果脱离企业经营实际去进行战略选择，成功几率非常小。区域品牌业需要具备怎样的资源匹配能力？

　　1.1单一品牌驱动结构配称一：强势老板的坚定

　　采取单一品牌驱动结构的白酒企业，老板的思想往往非常坚定，坚持核心品牌思想不动摇，特别是当遭遇经营阻力时候，不会出现慌乱，老板十分善于通过挖掘潜力、借助外力方式，改善经营策略，调整系统战略。对于市场的研究或者领悟亲力亲为，每年都会有相当长时间在市场中深度调研。对企业大局全面的思考，懂得取舍，能够抵制住诱惑。

　　1.2单一品牌驱动结构配称二: 强悍快捷的执行力

　　单一品牌驱动结构的企业老板都有几名高战斗力的市场中层，能够认真贯彻老板的战略思想，营销策略执行到位，“肯干型人才”很重要。组织结构会更加便捷，老板或销售副总可以下沉管理，直接调动销售部、市场部、财务部、物流部等部门的市场资源，随时针对市场的竞争变化作出判断。

　　1.3单一品牌驱动结构配称三：资源分配高度集中

　　区域品牌采取集中资源各个击破的市场战略。在市场选择与资源集中上形成有效的共振，获得良好的市场效果，一般将资源集中在根据地市场的建设上，以优势资源做到高占有。同时实施单一品牌驱动结构，需要企业财务资源具备快速聚焦的能力，对企业现金流要求很高，强大的现金流能力是单一品牌驱动结构必备条件之一。

　　1.4单一品牌驱动结构配称四：聚焦的产品品牌

　　经过研究发现单一品牌驱动结构的企业一般都是以单品的突破实现品牌形象的建立，以产品品牌的树立带动企业品牌的提高，一般主导产品品牌不仅仅为了实现利润更是需要实现改变品牌形象认知固化的局面。如口子通过口子窖五年实现了中高档商务用酒的形象提升；红星青花瓷的成功扭转了二锅头品类低端化的传统认知。除了聚焦产品品牌这个条件，产品自身必须独树一帜，要么尤其品质上的差异，要么有品牌概念的别具一格，要么有品类上的创新等等，产品品牌必须具有系统大传播的观念，不能只谈概念没有感知，只有价格没有支撑，只有传播没有亮点。如小刀的草根用酒的定位，美女瓶的差异化包装，“喝小刀成大器”等犀利诉求，电视栏目的高空拉动，网络媒体的运用等等，创造了低档酒中的榜样。

　　1.5单一品牌驱动结构配称五：厂家主导的直营模式

　　大多数区域发展初期品牌影响力层次比较低，授权贴牌的空间与能力相对较小，寻找经销商往往表现为不对等的商业模式，在合作中经销商也将厂家的主导品牌作为公司的不重要产品来做，耽误品牌发展，甚至破坏品牌环境。因此单一品牌驱动结构必须要求企业的市场主导型，品牌的可控性非常重要，不能将品牌成长寄望依托在经销商的身上，在核心战略型市场产品品牌必须要实行厂家直营的方式操作，才能保证市场运作中的主动性和品牌资源的有效性。