问：我是一家中型企业的总经理，每到年终都要对员工进行业绩考评。去年的年终考评工作我感到不太满意，我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。现在又到了年终考核的时侯，请问在考核中应该注意些什么问题？ 
　　答: 先让我们看一个企业的例子：某集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说它们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。 
　　这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。我总结了年终考核失败的12条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。 
　　原因1：考核没有与目标保持一致。企业想达到什么目标，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。 
　　原因2：考核没有侧重点
　　考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难以考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。
　　原因3：考核指标千人一面 
　　确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 
　　原因4：考核目标不科学
　　指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。 
　　原因5:考核指标没有进行细化
　　为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化 尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。
原因6：选择考评人不合适有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中，HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，　　必须由HR部门和直线部门结合起来。
　　原因7：考评准备工作没有做好 
　　在绩效反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训。公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调: 绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，进行实践培训。
　　原因8：考核中缺乏交流沟通 
　　整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线。 
　　原因9：考核注重形式 
　　许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完美，其结果往往是劳而无功、怨声载道。对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。
　　原因10：考核不跟奖惩挂钩 
　　这种考核会让员工觉得：考核只是走形式，做样子。
　　原因11：错误的考评观念 
　　考核对于员工来说是个很好的机会，要充分把握这个机会，把你的需要提出来。上级跟下级应该利用考核的机会进行交流，这种沟通应该是经常性的，而不是年终，应该每周都进行。这时候的管理者就真正成为一个教练，成为一个指导者在帮助员工，这种上级与下级的关系也就变成非常融合，非常默契。 
　　原因12：失当的考评技能 
　　众多管理者缺乏激发员工动机的考评技能主要在于：
　　没有重视考评地点的选择，考评时大家集中在一个大会议室，惟恐别人看到自己是如何打分的，提心吊胆，最后干脆全打满分，做好人。 
　　提出一厢情愿的建议。考评结束，需要管理者提出某些建议，这些建议只有成为员工的自身要求时，才会被接受。不过，因为员工通常不会主动提出要求，所以考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。 
　　把员工置于局外。许多管理者认为，有什么事需要跟员工讨论呢？认为对下属工作的考核，没有必要让他们知道结果。 
　　既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？就是绩效管理。绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。