“有春天，无所畏”，这句广告语彰显了凡客的心声。当它铺满了大街小巷公交站台广告牌的时候，正是2012年初春，新的一年开始了。

　　而在刚刚过去的2011年，对于陈年而言，并不算太平静，也不能算太顺利。在经过了几年的大跃进式增长后，凡客似乎迎来了瓶颈期。这一年，凡客爆发出多重利空消息。裁员风波引起的被裁员工在网络上大加讨伐、多位高管离职、库存堆积、IPO失败、资金链断裂传闻、广告违法等等。这让一贯说话大胆的陈年在面对媒体时谨慎了不少。

　　陈年说，“不用砍营销费用，也可以不亏损，因为凡客在成长”。他甚至说“凡客应该跑得更快”。对于凡客的经营逻辑，可以从这两句被媒体传来传去的话中窥出一些端倪。实际上，2011年下半年，电子商务迎来了冬天，和大部分电子商务企业一样，凡客也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张冲业绩的两难选择。而凡客选择了有节奏性的收缩和调整。

　　陈年对凡客动起了手术，而其核心就是管理、组织架构方面的变革，以期凡客日益庞大的组织机构能够适应市场变化，提高运作效率。这种变革可以归结为产品的分层管理、事业部的改制，以及数据中心的建立。

　　2011年8月到11月，凡客进行了一次自创立以来最大规模的架构调整。原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部，分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。这五大事业部负责从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作。同时，五大事业部分别对应三大生产中心，向三大生产中心下单，生产中心负责与供应商协调生产。而原有的推广、品牌、仓储、物流、呼叫中心继续保留。由此，凡客从原来的两个部门变成五个事业部，再加三个生产中心。

　　如此变革的原因是因为之前凡客的组织结构是“条块分割，做产品的做产品，做营销的做营销，做生产的做生产。这样一来，权责不明确，比如产品部门骂营销部们说照片拍得太丑了，营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差”。而变革后，相应的关系理顺了，从产品规划开始，后续的工作都由事业部自己运作。

　　事实上，组织结构变革对应的是产品架构调整。由于飞速发展，凡客的品类早已经不局限于当初的服饰，而是急遽扩大。为了冲量，凡客甚至采用了类似计划经济的做法，先拍板定下一个发展目标，然后将任务目标层层分解为具体的品类，再到具体的SKU。陈年认为，凡客出现一定的库存积压，这种从上而下的计划经济做法，而不是从下而上的市场机制是主要问题。

　　2011年下半年，陈年开始对凡客的品类做调整，不再卖小家电、小百货，而是集中于服装和箱包。凡客开始尝试分层的产品架构，其产品结构分为三层，“一层叫做畅销经典款，就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品”。

　　每一层产品所对应的决策数据都有相应的来源，也有相应的发展策略。比如，第一层畅销经典款可以采用上一年的数据，评估和测算出今年新用户的增长率。二层创新款的量相对来说要比畅销经典款的量小很多，进行市场创新实验，然后再根据数据进行调整。第三个突破类产品，只做起订量，就是工厂订货允许的最小的量，以起订量测试市场反应。

　　为了做到科学决策，凡客在2011年7月成立了数据中心，将原来比较简陋的数据系统更新，把组织内部散落的信息逐步连接起来，并且使之更为精细。把原本简单的销售额、新用户增长、老用户增长数据，升级为新用户数量、销售额、毛利率、库存周转率等更为复杂而全面的考核指标。凡客数据中心起到了掌控全局的作用，这是凡客在不断扩张的情况下，提升管理效率的必然之举。

　　这种改革设计地看起来似乎很美妙，既有稳定的一面，又有激进的一面。符合陈年对外公布的凡客“稳中求进”的发展策略。

　　但是，所有的问题都因为凡客如此变革而迎刃而解了吗？凡客还面临哪些问题？这些问题是模式上的问题还是后期“操盘”过程中出现的问题？在现实面前，要速度还是要盈利，凡客必须做出选择。那么凡客现在采取的措施，将取得什么样的效果？其方向是否正确，能够让凡客尽快盈利吗？市场留给凡客的时间有多长？　　

　　定位之殇

　　要探讨凡客的发展路径和模式问题，必须先搞清楚凡客到底是一家什么样的公司。

　　最初，凡客定位为一家互联网产品品牌，和当年的PPG一样，凡客做的是服装，除了立足于互联网平台外，和线下服装品牌一样，其轻公司的运营模式、大量的广告投放，让凡客迅速崛起。但是，随着凡客不断扩张，产品线日益扩大，最后它几乎什么产品都做了。这让人很容易将凡客视为一个渠道品牌。

　　事实上，业内普遍将电子商务分为平台型、自营式和品牌电子商务三大类。每一类电子商务都有自己的经营逻辑和盈利模式，而且随着它们不断发展，相互之间构筑起竞争壁垒。比如，淘宝是平台型电子商务的代表，它充分发挥互联网优势，通过赚取商家使用平台的年费、广告费，以足够多的用户及商家基数在该领域渐成垄断之势。而京东、当当、亚马逊、苏宁易购等则是自营式电子商务的代表，其实质是零售业态，通过赚取进销差价的方式实现盈利。凡客本应该是品牌型电子商务的代表，其盈利模式应该是通过前期的品牌投入，在建立了品牌形象，有了足够的品牌忠诚度时，通过赚取品牌溢价实现自己的商业价值。

　　可惜的是凡客在发展的过程中越来越不像凡客了。在一路狂飙突进中，凡客逐渐偏离了自己当初的定位。现在凡客做的事情其实与京东相比没什么两样，只不过是在商品上标注了自己的品牌而已。

　　凡客以品牌的名义搭建、调动供应链，进行资源整合。凡客拥有的只是一个品牌和一个网上销售平台，无论是生产、设计，乃至仓储、物流，并不都是亲历亲为，其牵动的是一条长长的产业链。如果凡客不能有效地获得自己的品牌溢价，仅仅依靠外围的资本投入，或者说内部管理效率的提升，选择走量的方式，终究不是长远的发展之道。因为这样做，凡客不仅不能满足自己的胃口，也无法满足供应链上利益共同体的胃口。

　　事实上，作为大众时尚品牌，凡客主打产品T恤的价格一直定得很低，29元、69元、99元的价格吸引了大量用户，但是如此低的售价也给它带来很大的盈利压力。创立4年来，凡客在销量上取得了几何级数的增长，也培养了一大批忠实的用户，但是至今没有迎来盈利的拐点，而是年年亏损，陷入“赚吆喝不赚钱”的尴尬境地。那么，是不是有了更大的销量规模，凡客就可以盈利？其实未必。

　　而且，这种成本压力也在供应链上延伸，因为凡客不涉足制造，其产品都是请人代工，由于成本问题，凡客以前曾出现过供应商不按要求生产、偷换材料以降低成本的事件。

　　2012年，凡客开始优化供应商。在此之前，凡客的供应商已从两三百家锐减到一两百家，减掉了一半左右。

　　一位电子商务观察家认为，互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹，取得爆发式的增长，但是基本的商业规律是不会变的，比如产品品牌的定位同样要清晰。而凡客定位的摇摆，不仅给自己带来管理的难度，而且让自己无法聚焦，大量的广告投入带来的品牌效应被庞大繁杂的商品品类稀释，这一点也许会成为未来凡客发展过程中的最大硬伤。

　　目前，凡客虽然进行了一定的收缩和调整品类结构，但是如果仍不能明晰自己的定位，未来凡客有可能模糊商业边界，最终失去控制。

　　营销之殇

　　资金是有时间成本的，凡客为什么要选择一路狂飙的发展方式，其背后资本推手的力量不容忽视。而如今在IPO时间窗口暂时关闭的情况下，天性逐利的资本能够容忍凡客继续亏损下去吗？或者，换一种比较流行的说法，就是以战略性的亏损实现未来的盈利，那些风投们能接受这样一种现实吗？

　　在互联网行业，不乏有长期烧钱，但是资本依然蜂拥而致，心甘情愿往里砸钱的细分行业，比如网络视频行业。不过，网络视频烧钱有做大市场以便卡位之效，等竞争对手慢慢被消灭了，盈利的拐点就来了。比如，视频网站火爆之时有几百家，最后不断淘汰，只剩下优酷、搜狐等几家。

　　而凡客作为一家品牌型电子商务企业，如果以战略性亏损的方式实现对市场的占领并最终实现盈利，这样的逻辑实在有点说不通。

　　在业内人士看来，品牌型电子商务的核心竞争力就在于品牌内涵建设，在于提升品牌忠诚度，在于建立一个反应迅速、管理有效的供应链。凡客在创建之初，其商业模式的搭建就着眼于品牌建设，通过大量的网络营销、广告宣传，高举高打，迅速提高品牌知名度。但是，当凡客的广告铺满了互联网以及线下的时候，当凡客也加入价格战的时候，凡客已经走入一个怪圈。

　　虽然是品牌电子商务企业，应该通过品牌溢价实现长期而稳定的增长，但是凡客显然未能获取足够的品牌溢价，其品牌知名度以及随处可见的广告，提升的只是销量，却不是价格。

　　“最开始定位于精英人群，后来又定位于大众时尚，这样一个变动使得凡客投入巨量资金堆起来的品牌有了一个缺陷，那就是从上往下把品牌做成大路货很容易，但从下往上把品牌做得精致，能卖个好价钱，获得较高的利润率就不容易了。”业内人士分析说，无论是请李宇春还是王珞丹、韩寒、黄晓明，他们的代言虽然能令销量猛增，但是价格却仍停留在低位，且花费不菲。实际上，在竞争中为了打击竞争对手，吸引客流，凡客还采取价格战手段。虽然消费者在贪图便宜的心理支配下会光顾凡客，可是他们很难对凡客有品牌忠诚度。

　　凡客从最初定位于服饰品类，随后一路扩张品类，其SKU达到了惊人的程度。浏览凡客官网不难看出，从T恤、帆布鞋、衬衫到内衣、配饰、化妆品、家居用品、箱包等等，可谓繁多。“凡客是品牌型电子商务企业而不是平台型或自营型电子商务企业，如此广泛而又繁杂的品类，凡客这个品牌能否兜得住。一个最坏的结果，可能是凡客不得不与垂直性的、各个品类的品牌经营者竞争。凡客最终变成一个既没有自己的品牌差异性特征，又无法在品类的量上同京东们抗衡。”上述业内人士说，“步子迈大了容易扯着蛋，凡客出于销售量、用户规模及黏性的考虑扩张品类是对的，但是应该适度，如今它的幅度是不是太大了些？”

　　“速度是人类的第二兽性。”凡客不断投入，不断扩张品类，扩张SKU，带来了用户规模以及销售额的提升，但遗憾的是这并不等于盈利。素有华南电子商务物流第一人之称的华南城物流副总经理郭保卫就认为：“很多电子商务企业把钱变成库存很容易，把库存变成钱却很难。关键在于：真正有实力的产品规划，就是用有限的SKU，去实现尽量多的销售。而没信心的表现，往往是把产品布置得满满当当，不知道哪个好卖，就怕漏下。”

　　扩大SKU不见得盈利，缩减SKU也不见得降低规模。商业有商业的规律，即使电子商务也不例外。扩大SKU，带来的是管理的难度。如何找到一个最好的状态，不断调整SKU，去芜存菁，优化动销率和周转天数等关键指标，绝对是一个技术活。从去年产生的库存危机来看，凡客显然在这方面做得并不算好。

　　媒体披露的一份凡客上市材料显示，截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元(2.286亿美元)。而2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8.5亿元(1.347亿美元)和1.98亿元(3126.1万美元)。

　　另一方面，公开资料显示，2008年凡客的销售费用约为9300万元，2010年凡客的营销费用达到了5.2亿元。2011年，这一数字增长到10亿元。

　　大手笔的推广确实为凡客带来了知名度和订单。据媒体披露，因为重视宣传文案，凡客的广告创意最终都要由陈年拍板。而本文开头叙述的凡客春天版文案，就是因为陈年喜欢的诗人海子的一首诗里的一句话而被确定。海子写道：“春天是我的品质。”

　　但是，“广告有一半是浪费了的”，凡客广告传播的效果到底如何呢？艾瑞咨询对2011年10月B2C购物网站转化率(从访问到下单)进行分析发现，淘宝网(包括淘宝商城)的访问到下单转化率为6.4%，高居榜首，而凡客诚品的下单转化率仅为2.5%。

　　烧钱对于互联网企业来说是常事，但是这样大手笔烧钱还是让人触目惊心。一位与陈年私交甚好的某电子商务企业负责人告诉记者，凡客大手笔投入其实是表面风光，而给经营带来的是巨大的管控风险，当年PPG商业模式正确，但是它死在了大做广告的错误路径上。

　　传统企业也做广告，但大都量力而行，因为品牌是慢慢堆积出来的。一位业内观察人士表示，互联网确实扩大了商业边界，但这并不意味着商业没有边界，当广告的直接拉升作用达到极限的时候，每一分钱投入带来的都是边际效应递减。凡客做广告是对的，但是它落入到营销过度的陷阱。“很简单，不可能人人都穿凡客的衣服，那么凡客走量的发展方式肯定会达到一个瓶颈，到时产品卖不出好价钱，凡客的日子就很难过。”

　　凡客高级副总裁王春焕说，2011年凡客共销售1000多万件VT，占到国内T恤市场总量的20%。然而，这个量还能提升多少？

　　当增长放缓时，节省开支，提升效率，同样能取得不错的利润率。或许是出于这样的想法，2011年陈年开始采取变革措施，调整凡客的组织架构和产品架构，以期更好地发展。