1、转型期中小企业问题现状

概括来说，转型期中小企业经常会存在如下问题：

（1）人员/团队：打一鞭、走一步，士气低落、执行无力。人员职业化素养跟不上企业发展步伐（信息化、规模扩大、公司规范化、战略转型、业务模式转型等）。

（2）企业战略 ：战略不清，摸着石头过河；或战略方向定位明确，但是有效举措不足，缺乏系统规划。

（3）商业模式：旧模式赚钱难，新模式待创立

（4）企业文化：团伙习气难破，团队新风待。

（5）制度流程：人治大于法治、不爱规范爱胡干。

（6）组织分工：指挥链混乱、职责不明、扯皮低效。

（7）技术/ 产品：核心技术不强、品牌尚未形成。

“人”的问题是这阶段尤为突出的。效率下降、积极性下降、部门间扯皮现象增多、人员流失频繁……创业初期的粗放高效的管理方法，现在不管用了。这是发展早期中小企业常见症状，这意味着，企业进入了管理转型期，必须逐步规范，以制度管理代替人为约束了，无论企业经营层愿意与否。

2、不同企业选择的切入点

此时，企业会开始寻求解决之道，不同企业会选择不同的切入点。

（1）有些企业，选择领导力/执行力/企业文化之类的建设，可能是听了教授大师们的课，受了鼓动，想做规范。但是实施起来，大多数劳民伤财，弄成“夹生饭”，不了了之。企业花了成本时间精力，并没达到预想效果。“听了很心动，回家动不了”，这是此类现象的普遍写照。（讲授者如果只是讲师，不掌握真正的落地方法工具，不深入企业，那么拼凑出来的所谓“方案”，基本没有实用意义。讲课和动手做变革，还是有很大的不同的）

（2）还有些企业选择优化战略、流程、公司手册、质量体系这些，做了一大堆，可是生效的少，束之高阁的多。原因在于没有对“症”下药，什么都试图规范起来，结果该重点改善的模块，没有专业化方案，和稀泥面面俱到的文档，当然不会有效。举流程改善来说，中小企业的流程相对不多，复杂程度也较低，顶多是些跨部门、岗位的流程有些扯皮。所以没必要单独做全面流程优化，平日部门间梳理优化，疏通问题即可。至于企业文化建设，本就依存于各种制度、行为而落地，穿插于其他模块的改善之中。中小企业这方面，相较于大企业的复杂性必要性，并无必要单独为之“搞一场规范化运动”。

3、中小企业规范化应该选择怎样的切入点？

对于中小企业来说，规范化切入的角度，必须“直击痛点”，刚性触动，实施起来才会生效效。这个阶段，全面铺开，时间成本高，见效慢，企业家也没那么多耐心等待。

同时，很多中小企业，粗放经营了很多年，业务本也做的不错，做规范化，并不是迫在眉睫。不做也照样运行，不会短时出什么大乱子，做规范化，更多是为了长远发展，或为了给接班人打个好基础。那么这种情况下，若投入资源来做规范化改善，当然，更宜选择关键模块。

那么采用“头疼医头”的方法不失为明智的选择。即先挑问题模块，比较头疼的模块。比如解决“人”的问题，解决人员积极性下降、人浮于事、扯皮问题，当然首选考核激励、薪酬机制的改革。其他诸如领导力/企业文化/制度流程这些，做的再规范，还是隔靴搔痒，不会有效。为什么，触及利益的东西，基础性的机制没做好。

采用这种“头疼医头脚疼医脚”做法的最普遍例子，就是财务部门。为了改善财务核算效率，大多数企业首先导入的就是财务电算化，用财务软件来改善财务核算管理。而没有选择全面管理规范化，为什么，还没到那个需求阶段嘛，先解决财务低效问题再说。

再有例子，某生产型企业的业务、物流、仓储、财务、生产几个部门，一直以来存在扯皮现象。最终严重到影响客户交付、影响账款回收等业务。这说明什么呢？说明这几个部门间的业务流程发生了问题。企业老总意识到此点，找了个管理顾问进行梳理。顾问先召集几个涉及部门，理问题流程、分析问题、给出解决办法、画流程图、固化新流程……宣贯推行，一步步有条不紊的进行优化，没用多久流程跑顺了，问题水到渠成地消除了，也没用什么大面积的去搞规范化运动。

所以，中小企业的管理规范化，可以局部模块先行，然后由点到面，循序渐进地改善，不必追求“一步到位”，更没必要追求高大上。

将有限的资源，集中于自己的主业，先发展壮大才是硬道理。管理规划化，一些模块粗放点没关系，有效就行。问题模块，已经拖业务后腿的，不得不改善，那就先优化。把有限的资源用在最有效的事项上，才是正经。否则，跟风学别人，什么都要搞。那不是管理，那是“作死”，不作不会死