长寿公司之所以能够基业长青，一个重要原因就是它们能够在原有业务衰退期来临之前，成功开发出新业务，由此进入下一个成长周期。

■ 文/尚 林

一、企业开发新业务的成功因素
企业能否实现业务领域的成功突破取决于诸多因素。内部因素有企业的核心能力和剩余资源；外部因素则包括目标产业的前景与新老产业之间的关联度。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，由企业长期的培育和积淀而形成，能够为企业带来长期性、关键性的利益。核心能力属于基础性能力，是企业发展其他各种能力的坚实“平台”，决定了企业发展的深度和广度。
剩余资源是指企业经营资源总量与目前所需用量之间的差额。剩余资源越丰富，企业新业务的成功率就越高。货币资金以其通用性强而成为衡量剩余资源丰富与否的一个标志，也是容易看得到的剩余资源，但善于发现“无形”的剩余资源往往更加重要。如对某个客户群体的深刻理解以及与之建立起来的信任关系，往往具有巨大的潜力。剩余资源一旦与新业务相关联，则转化为战略资产。此外企业管理与文化资源的转移效率较高，因此在转换过程中的作用也不容忽视。
迈克尔·波特曾指出决定一个企业盈利能力根本要素是目标产业吸引力，然后才是企业在产业中的相对地位。产业吸引力与企业跨产业经营成功率是正相关的，一个具有吸引力的产业,其产品特点应该是替代品少而且具有广阔的市场前景。
另外，如果新老产业跨度小，关联性强，就可以共享生产技术、营销渠道、品牌声誉等方面的资源，企业则容易将其竞争优势扩展到新领域，实现资源转移，在获得新的核心能力的同时也增强了原有的业务单元。

二、新业务开发的“杠杆模型”
针对前文所述的各因素在企业拓展业务范围中的作用与相互关系，借用物理学中的“杠杆模型”，我们可以做如下表述：
（1）作用力是企业拥有的剩余资源量；
（2）作用对象是目标产业；
（3）动力臂和阻力臂分别是目标产业的发展前景与新旧产业之间的跨度；
（4）杠杆支点是企业的核心能力；
（5）杠杆的刚性是企业对风险防范的措施。
企业选择进入新的业务领域需要考虑的各个因素可以形象地表述如下：
1．支点的质量与位置
阿基米德曾说过“给我一个支点，我就能够撬动地球”，这句话反映出支点在一个杠杆系统中的决定性作用。只有支点稳固，杠杆才能发挥作用，将力量传导到作用对象。因此，核心能力作为企业拓展经营范围的系统支点，必须具有一定的“强度”，才能承担整个杠杆系统的重量，企业才能据此开拓新的业务。
支点的位置同样重要，根据杠杆原理，要使杠杆平衡，必须实现“动力×动力臂=阻力×阻力臂”这一条件，即动力臂是阻力臂的几倍，动力就是阻力的几分之一，支点的位置决定了动力臂和阻力臂在杠杆上的所占的比例。为提升整个杠杆系统的功效，支点应该靠近作用目标，给动力以更大的施展空间。当然，过于接近也是不可取的，这存在度的把握。
2．动力臂与阻力臂的长度
动力臂的延长能够使一定的动力发挥更大的作用，因此杠杆系统的能力发挥到一定程度上依赖于动力臂的长度。而阻力臂则起着相反的作用，它的延伸提高了动力发挥作用的难度。因此，目标产业吸引力大而新老产业之间的跨度小，会提高企业开发新业务的成功率。
3．作用力的强弱
作用力的强弱直接关系着整个杠杆系统的功效，如果作用力比较微小，即使杠杆本身再长，传递过去的力量也无法使目标的位置发生改变；相反，即使杠杆长度略显不足，如果作用力十分强大，也能够明显看到杠杆系统作用的发挥。企业拥有的剩余资源相当于作用力，它与企业开拓新业务的成功率是正相关的。如果剩余资源量较少，企业就不应贸然开发新业务，否则很可能是以失败告终
4．杠杆本身的强度
物理学中的杠杆原理有杠杆是刚性的这一隐含假设，所谓刚性是说杠杆一端的作用力可以完全传递到另一端，不会因为杠杆的变形而损耗。如果杠杆强度不够，以至于无法承受作用力的话，整个系统都会崩塌。同样，企业在新业务开发的过程中会面临管理协调的风险以及内部资源配置效率下降带来的财务风险，这就要求企业加强内部控制，事先设计合理的退出机制来降低新业务带来的损害，否则可能会使原有业务受损，以致满盘皆输。

三、 “杠杆模型”在企业开发新业务中的应用
1．提高支点的强度——培育强大的核心能力
如前所述，核心能力作为经营系统的支点，它的强度关系着系统的稳定性，因此提升核心能力的水平是重中之重。在一个企业中培育企业核心能力有如下几种方法：
（1）组织学习法
韦尔奇认为：一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。建立学习型组织就必须大胆创新，以促进学习。这些创新包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等等。如日本企业为了强化质量管理，鼓励一线员工参与质量活动，发明了“质量圈”；通用电气公司设立由副总裁兼任的首席教育官制度；美国大批企业实施“工作流程再造”等都是基础设施创新的典型例子。
（2）内部聚焦法
内部聚焦法是指在将员工个体的能力转化为公司能力，鼓励尝试，宽容失败，反复试错，进而建立和提高企业的核心竞争力。在3M公司中允许员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需获得上级同意。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200万美元，或者在全世界销售达400万美元以上的风险小组。3M公司通过创建全新产品以及将现有产品多样化，成功地避免了对商品化的盲目追求，在长达一个世纪的时间内一直保持青春和活力。
（3）外部整合法
除了在内部通过积累孕育形成核心能力的知识和专长之外，企业通过建立学习型联盟或实行兼并来提升实力也是有益的尝试。借助于战略联盟和兼并，企业一方面可以消化吸收其他企业的知识与技能，掌握自身内部无法开发的专长；另一方面可以通过不同企业核心能力的互补与结合来开发新的交叉能力。像拥有强大制造能力的东芝公司，通过建立研发项目的战略联盟，掌握了摩托罗拉大规模记忆芯片的开发技术，为其在较宽的产品线中构造匹配的价值系统。而美国在线与时代华纳的合并则让美国在线增强了ICP能力，而时代华纳则获得了进入网络时代的高层次平台。
2．动力臂与阻力臂组合的优化——坚持市场创新，缩短新旧产业间的跨度
企业坚持市场创新，开发市场前景广阔的产品，使动力臂得以延伸，相当于动力得以加强；缩小产业间的跨度则缩短了阻力臂的长度，等于降低了阻力，提高了拓展业务范围成功的可能性。
（1）市场创新的方法选择
伴随市场的日渐成熟与理性，企业适应市场的难度逐步加大，这就要求企业进行主动的市场创新，开发具有吸引力的产品。市场创新不但要在地域空间拓展原有消费领域，更重要的是通过细分市场找到新的消费群体，创造新的需求。而消费者受到生产商的引导和启发能够激起更深层次的需求，其首创效应是巨大的。
（2）缩小产业间跨度的具体措施
采取有力措施加强目标产业与原有产业间的关联度，以核心能力为依托开展相关多元化，意味着阻力臂的缩短。这在价值链上就表现为价值链各个环节的延伸，这种延伸体现为纵向延伸法和横向延伸法。
纵向延伸法是指通过原有价值链的上下游延伸开辟新业务，减少价值链对原来上下游环节的依赖性，扩大了企业的能力范围。横向延伸法则是指企业基于价值链的某一环节共享衔接新的价值链，这些环节包括研发资源、生产能力以及分销渠道和品牌价值。
3．提升作用力与杠杆强度——完善企业的内部控制与风险防范措施
剩余资源是撬动新业务的驱动力，是施加在杠杆上的作用力。丰富的剩余资源量就意味增强了动力水平，提高了企业成功进入新领域的可能性。同时，丰富的剩余资源使企业能够从容面对瞬息万变的市场情况，以及业务转换带来的诸多财务和管理方面的风险。这与如何完善企业的内部控制与风险防范手段，提升杠杆作用力与强度，两者可以结合起来进行分析。
（1）执行保守的财务政策
美国的一项研究表明，新业务的开发失败率，消费品为40%，工业用品为20%，服务项目为18%。这表明公司业务方向的变化确实具有很大风险。为了减小其可能带来的损失，企业应该采取偏保守的财务政策。保守的财务政策是指企业在生产经营过程中持续采用低财务杠杆的财务政策，在制定融资决策时较少利用债务融资，更多地偏向于权益融资，企业的资产负债率相对其他企业来说也比较低。由于拥有适当数目的资金储备，公司在遇到新的机会与选择时就具有一定的灵活性和主动性。而且在选择新业务方向时，可以独立于企业主营业务的具体范畴而开辟新的增长空间。即使在新的业务领域受挫，也会因为拥有充裕的现金流进行补救，不至于使原来的主业都受到冲击。翻看众多长寿公司的历史，可以发现保守的财务政策是它们基业长青的主要原因之一。始创于1664的同仁堂历经342年而不倒，这和同仁堂在财务上的谨慎操作原则是不可分割的。自创立以来，同仁堂始终坚持“量入为出”的信念，即使在咸丰八年极度困难的情况下，也是自筹家力而不举债，其严守谨慎财务准则的精神可见一斑。
（2）建设优秀的企业价值观
企业价值观是企业文化的核心，企业长远发展的最根本动力就在于建设适应企业发展要求的价值观。企业价值观具有凝聚、激励、塑造和约束等方面的作用，具有很高的传递效率，企业利用其核心价值观的传播与学习可以降低业务转换过程中的摩擦成本。企业价值观的建设过程中，必须充分发挥企业家的决定性作用，运用各种方式，将企业的各环节统一在简洁的企业价值观的指导下，形成推动企业发展的“团队精神”。企业价值观作为企业剩余资源之一，其通用性仅仅稍弱于货币资金，因此卓越的核心价值观无疑为企业顺利拓展业务范围添加了一块重要的砝码。

对一个企业而言，新业务既可能是其发展的加速器，也可能是一个陷阱。在不断变化的市场环境下，企业必须在夯实核心能力的基础上，以丰富的剩余资源作动力，以广阔的市场前景作动力臂，以新老行业的关联度作跳板，越过各种陷阱，才能实现新旧业务间的成功转换。■

作者单位 天津商业大学经济学院