BP(英国石油)是创建于1908年的跨国能源企业，其业务领域涵盖油气勘探与生产、炼油、销售、供应和运输以及石化产品生产与销售;也更多的涉及天然气、可再生能源和太阳能发电。BP在2006年的财富500强中名列第4，营业额达到2676亿美元，拥有愈百万股东，110,000员工分布于100多个国家。BP作为传统的工业品牌，其品牌管理为人称道。  

20世纪80年代，BP遭遇石油危机和美国石油公司扩张的威胁，一度陷入困境。1995年，布朗接任其CEO，由此开始了大刀阔斧的战略调整：寻找新的石油资源和新的开采方法，大力发展天然气，开始一系列的收购和兼并，以获得更大的资源优势。  

BP完成收购后，新品牌策略随之启动，当它刚开始品牌冒险的时候，受到普遍质疑，人们头脑中的又黑又重的石油公司形象已经根深蒂固，他们怀疑：老牌石油公司也可以变得这么年轻吗?而BP的做法很坚决：统一全球品牌形象识别。从产品、服务、加油站体系等各个方面传达品牌的新主张——“不仅贡献石油”，即“绿色环保、勇于创新、业绩为本、锐意进取”。  

BP在品牌识别体系方面，采用了全球统一的bp标志统一了形象标识。BP在发展历程中，曾经数次调整品牌LOGO,增进公司的品牌识别体系，改进和密切与客户的联系。公司的品牌标志进行了调整后，公司名称简称为BP，字母也由大写的BP变成了小写的bp，颜色变成了清新淡雅的绿色。其图形标志也设计成由绿、黄、白三色向外扩展而成的太阳花标志，从里面炽热的白逐步过渡到黄色，以及贴近自然的绿。精美的新标识一方面表达了BP包含从石油、天然气到太阳能的能源行业特点。一方面有效传递了BP贴近自然，崇尚环保的人性化理念。  

BP在环保、社会责任和社会服务领域的多年努力获得了回报。从1995年到2001年的6年间，BP的绿色品牌战略使得公司在世界500强的排名由1995年的第31位上升到第4位。2001年之后，BP发展势头更加强劲，2004年BP营业额达到2325.71亿美元，超越埃克森美孚和壳牌。  

如果说品牌打造是考验能源企业的战略思维能力，那么品牌管理，特别是对公众知情权的深刻理解，则是能源企业化解外部危机的根本途径。  

在墨西哥湾重大漏油事件之前，BP是六大跨国石油公司里投资者关系奖项获得最多、相对最好的一家。它从2005-2008年多次获得英国权威的《投资者关系杂志》的IR大奖和英国公司能源组在美国市场的最佳投资者关系奖。  

2010年4月20日，BP在美国的“深水地平线”石油钻井平台爆炸起火，随后沉入墨西哥湾，造成11人失踪17人受伤。浮油威胁至少600种动物安全，造成美国历年来最严重的油污大灾难，损失惨重。  

在此次事故发生期间，BP的公共关系，危机公关等发挥了重要的作用，极大地降低了公司的损失。BP全球对事件进行了实时报道，在新闻页面的搜索主题中加入了“墨西哥湾事件回应”一项，配合年份和月份搜索，可以使关注者随时看到BP对事件发表的公告。在事件发生的12小时内，BP就迅速发表了对爆炸事故的确认公告，随后每天更新解决方法与处理进展、媒体报告、访问政策和担保声明等，还建立了援救基金。公司首席执行官也针对漏油事件发表了重要演讲。这些措施对降低损失，挽回公司形象起到了很大作用。之后，BP在全球网站上设立了“恢复墨西哥湾”一栏里面采用图片、地图、数据等材料，分模块的介绍了战略、措施和成果。  

分析：  

资源型企业通常留下的印象是规模大，吸金能力强。但能源企业除了卖资源挣钱，品牌到底体现在什么方面？尤其是中国能源企业，如何从品牌管理的角度出发，建立起企业竞争力，实现企业的战略发展目标，是新的复杂市场环境下一个新的课题。  

通常意义上的企业品牌包括三个方面：产品质量、知名度和美誉度。对于能源企业来说，有时产品质量相对趋于同质化，比如煤、电等，而在油和新能源以及能源设备领域，大公司间产品有时会存在差异性；在知名度方面，则取决于企业的规模、生产能力和资本实力等等；美誉度则是企业社会名片，是企业履行社会责任和公众评价的直接体现。  

如果我们按照这个逻辑衡量中国能源企业，问题会一目了然：能源品牌形象和美誉度缺失。除了新能源技术外，中国能源企业在传统能源比如电、气、煤、油等方面，产品质量并不差，甚至有的还好于国外能源巨头。同样，中国能源巨头并不缺少资本和生产能力。但谈到品牌和美誉度，社会公众除了对中国能源企业“垄断”的诟病外，对于环境资源的不可持续开发，在社会责任方面的缺失，则是中国能源企业普遍存在的品牌短板。因此，尽管我们有全球市值第一大的能源公司，但其品牌价值却小于其他具有品牌美誉度的企业。  

实际上，资源型企业面临更加复杂的外部环境，这其中包括由于经济高速发展所带来的能源紧张，通货膨胀或通货紧缩所带来的行业周期性波动，社会对环境保护越来越高的要求，对安全生产在社会舆论和行政管理的敏感性等。虽然能源类企业的品牌影响力不会像消费类企业带来那么直观的市场拉动，但资源型企业依然要面对市场、营销、管理、规划、服务、人才等问题，面对的人群工业用户、商业用户、局面用户、供应商、政府主管部门、投资者、合作伙伴、社区等，良好的品牌是维护上述公共关系最良好的润滑剂。  

考量中国能源企业的品牌短板，通常会带有垄断、破坏环境、缺乏社会责任等标签，其中既有体制性批判，也有道德层面的声音。能源企业，关系到国家经济战略安全，出现垄断并不奇怪。但相比发达国家的能源企业，中国能源企业品牌差距体现在以下几个方面：  

品牌意识差。尽管此前，一些国际能源企业被环境事故坏了名声，但整体而言，海外能源企业对环保意识、一次性能源消耗和清洁生产等理念的宣传和投入远高于中国企业。这种价值观会体现在企业生产和宣传的各个方面，传播这种理念的方式也是多样的。  

谈品牌战略，还理解为强调媒体和新媒体的渠道正向宣传，而没有把品牌作为企业战略层面的工作来做。  

运营缺乏透明度。这是个老生常谈的问题。在盈利手段和成本不透明，员工福利高，大家很难认为企业是和社会在共同创造财富。  

缺乏国际视野。很多时候中国能源企业海外收购会受阻，国外市场会认为我们的企业有政府支持，去抢市场，有些交易甚至会被一次性否决。  

中国能源企业亟需整体品牌的发展战略，怎么定位？对品牌的核心诉求是什么？如何在竞争中经营品牌？未来中国能源企业如何在软实力方面取得国际竞争力，这的确是需要时间进行磨砺与沉淀。  

中国的能源企业中，民营企业建立品牌推动力方面走得更为国际化。对于在资源占有的优势上远远不及国有企业的情况下，以依靠品牌推动来实现企业战略目标，通过品牌价值建立起良好的社会公众形象，对于民营企业会显得更加具有现实急迫性。  

在互联网社交媒体普遍使用的前提下，还强调媒体关系管理是否仍有价值？我们的回答是，有的。在新媒体快速成长并不断渗透到社会各个层面的时候，对于主流媒体的把控和主动的信息传递都是化解品牌危机的有效管理手段。  

我们看到，前述BP公司在墨西哥湾漏油事件中成功化解危机，在投资者关系中取得的成就并非偶然，他们连续获得IR大奖是因为他们拥有经验丰富而强大的投资者关系管理团队，更有公司高管的支持协助、谦虚谨慎的服务态度，更重要的是对于公众知情权的敬畏，在强劲对手压力下的积极竞争和人人平等的理念，才使得他们在信息披露方面做到面面俱到，获得公众的谅解，最终维护了品牌的声誉。  

由于能源企业所涉及的公共事件通常是与原材料价格、生产安全、环境等重大事件有关，会影响到广大公众的切身利益，因此以公众知情权为要义的媒体关系管理显得尤为重要。在第一时间主动向主流媒体做解释性、道歉性和安抚性的工作，在时间上与互联网社交媒体竞争，在传播渠道上占领主流话语权，对降低企业公共事件危机至关重要。