对标管理是企业通过规范且连续的比较分析，寻找、确认、跟踪、学习并超越竞争对手的一系列管理和技术的总和。  

我们在企业管理的实践中引入对标管理，通过调查研究、构建体系、健全指标、树立目标、明确责任、逐级分解、纳入考核、跟踪评价，逐步形成“以建标促对标、以对标促达标、以达标促创标”的对标管理格局，助力企业提升各项经济技术指标。企业的对标管理概括来讲就是“抓好四个环节、解决四个难题”。“四个环节”，是指对标管理的建标、立标、达标、创标。“四个难题”是指对标管理中有关指标设定、指标责任、指标考核和指标统计分析。  

一、抓好“四个环节”  

思想是行动的先导，有了统一的认识，开展对标管理就有了扎实的群众基础。我们坚持从实际出发，围绕建标、立标、达标、创标四个环节，创建了具有自身特点的对标管理模式。  

合理建标。建立哪些指标、建多少指标是企业在建标中遇到的首要问题。在深入调研，全面掌握企业现状和装置运行情况的基础上，应选择重要的、关键的指标，覆盖面广、可以分解的指标，总量性、综合反映公司整体水平的指标作为标准。通过对以往考核运行的所有指标梳理、比选和甄别，最终确定了一级指标项数。包括具有总量性、关键性、管控性特点的生产经营管理类指标的数量，党群类指标量，矿区服务类指标量。经过层层分解，形成了二级指标量、车间三级指标量。“三类三级”指标的建立，既覆盖了公司生产经营管理的方方面面，又突出了指标的唯一性、重要性和专属性，做到了横向全面覆盖，纵向分解到底，考核横向刚性，量化客观清晰。  

科学立标。以谁为标杆定标是对标管理的关键。通过收集、整理和比选，列出了企业历史最好值、系统内最佳值、行业最佳值三档对比值。在参考三档对比值的基础上，以不低于前三年平均值、上年度实际值、总部考核指标值、装置设计值为立标原则，经过上下反复沟通协商，领导班子集体研究，确立了每项指标的基础值、创标值和三年滚动目标值，形成了较为完整的对标指标体系，使体系内的指标可比较、富有合理性、具有挑战性。  

严格达标。达标是实现对标指标落地的核心。我们加强指标的分类指导，突出总量性、关键性指标的专题攻关。对于产量性指标坚持月分解，周通报，做到以周保月、以月保季、以季保年；总量性消耗指标按照生产任务和单位耗量，每月下达指标，做到以单耗保总量；能耗指标以季节为主合理分解，确保冬季指标合理、夏季指标先进、全年指标不超。年初组织实施的时候，在各个相关环节部门进行标志性指标攻关，在指标不调、标准不降、主观因素不考虑、客观因素要剔除的要求下，取得了明显成效。没有因为主观因素而调整一项指标，对于受客观因素影响的各项指标将进行全面分析。  

全力创标。创标是对标管理追求的结果。我们将对标指标纳入业绩考核体系，与薪酬直接挂钩，加强检查，严格考核。为了鼓励和引导部门、单位积极创标，制定出台了《对标指标刷新奖管理办法》，突出关键指标，兼顾实施难度，重奖主要贡献人员，取得了事半功倍的效果，对标指标的完成率逐年上升。同时，及时掌握行业内先进企业技术经济指标的运行数据，定期做对标指标完成情况统计分析，就生产经营管理的指标逐项对比分析，明确主攻方向和目标，攻关各项目标，层层分解共形成了百条措施，各部门、各单位以对标定坐标、以对标寻对策，健全了公司、分厂、车间三级攻关体系，为创标奠定了基础。  

二、突破四个难题  

在实施对标管理的过程中，我们通过解决指标设定、指标责任、指标考核、指标统计分析等难题，保证了对标管理的有序推进。  

科学建标，做到既先进又合理。企业在发展过程中，新老装置并存，规模大小不一，科学合理建标尤为重要。在建标过程中，对于具有技术、工艺优势的装置，必须与系统内最佳值和行业最佳值对标，始终保持指标的先进性；对于自身缺乏优势的装置与历史最好值对标，力求指标的合理。从实际出发，正确把握先进与合理的关系，客观公正地确立对标指标，使部门、分厂、车间既有了压力、又有了信心，体现了“翘翘脚够得着、蹦蹦高摸得到”的达标理念，得到了干部员工的普遍认同。  

明确责任主体，做到指标部门化。在建立对标体系的过程中，跨单位、跨系统的能耗、物耗、费用等总量性指标责任不清、指标无法落地，存在“分量优、总量差”、“指标优、效益差”，领导背指标、基层落指标、部门看指标的现象。因此，我们必须将总量性、关键性、管控性指标直接落实到机关部门身上。责任主体明确后，机关部门不再是下计划、管考核的“裁判员”，而是成为与基层目标同向、责任共担、利益共享的“运动员”。这种角色的转换，促使机关部门紧盯指标，千方百计地帮助二级单位出主意、想办法，主动协调解决问题。比如，我们把项目投资、检维修费列入一级对标指标后，压力落到了部门，完善制度，规范流程，投资计划与项目计划分开等，都成了部门主动完成指标的措施，基本上杜绝了超投资、费用超计划的现象。  

实现“三标”并轨，严格绩效考核。能不能将对标指标直接与薪酬挂钩，这是有效推进对标管理的难点。经过深入调研，反复论证，将对标指标、达标指标和绩效考核指标并轨，以对标基础值作为达标二档指标，将各项经营管理和党群类对标指标纳入机关部门平衡计分卡体系，各项关键装置的能耗、物耗类对标指标纳入二级单位平衡计分卡体系，并将服务类对标指标纳入矿区综合服务满意度测评和专业管理考核体系，实现了对标管理与绩效管理、对标指标体系与绩效考核体系、各级对标指标与各级平衡计分卡的有机统一。在实际考核中突出重点、各有侧重，生产单位注重效率性，重点考核能耗、物耗等内部运营控制指标；独立核算单位注重效益性，重点考核利润、收入指标；生产保运单位注重有效性，重点考核保运服务满意度；费用单位和矿区服务单位注重经济性，着重考核费用控制和综合服务满意度；职能部门重点考核影响整体经营效果的总量性、关键性、管控性指标。当指标触动每个人的利益时，关注指标、想办法完成指标就成了大家共同的责任与使命。  

应用信息化手段，提升对标管理质量。公司“三类三级”对标指标复杂多样，每月提报、录入、统计数据上万，靠人工统计工作量大，评价分析滞后。为了确保对标数据准确、可靠、快捷，按照“自动采集、数出一家，关联分解、独立扩展，对比分析、追根溯源”的思路，自主开发了以对标数据管理、数据查询和数据分析等功能为主的“对标管理信息平台”，为公司随时掌握对标动态、正确决策，为部门、单位制定对策提供了有力支撑。