除了真刀真枪地让员工“卷起铺盖走人”的强制性裁员方式之外，还有没有对企业负面影响小一些的裁员方法呢？当然，答案是肯定的。  

关键词：裁员自愿离职法提前退休法带薪离职法全员降薪法向下派遣法雇用形式转化法  

S公司是一家以食品、饮品为主的多元快速消费品产业集团。近几年受多种因素的影响，公司业绩一直很不理想，经多种努力效果不佳后，公司领导班子决定通过裁员来缩减人工成本，缓解企业压力。  

要裁掉一个员工，哪怕是工作不努力的员工，是任何一个人力资源部经理所要做出的最棘手的决定之一。对于担任该公司人力资源部经理的小林来说，要大规模地裁掉某些员工并非易事。小林不忍心采用这种强硬的方式来对待朝夕相处的“战友”，甚至在内心深处，他也有点排斥真刀真枪的裁员。但是，按照公司领导的指示，他必须在3天内拿出妥善的裁员方案。  

在举棋不定、反复思量的时候，小林看到一篇文章中写道：一次草率的裁员所带来的负面影响实际上比人们通常所认为的要大得多。为了避免裁员给公司、留任员工以及经理人员带来的负面影响，小林冥思苦想：有没有既能达到此次公司的裁员目的，又能维持企业与员工双方的尊严，还能保证其他员工的士气以及经理人员的身心健康不受影响的有效方法呢？  

在上述案例中，人力资源部经理小林的困惑在于：除了那种真刀真枪地让员工“卷起铺盖走人”的强制性裁员方式之外，还有没有对企业负面影响小一些的裁员方法呢？当然，答案是肯定的。根据国内外知名企业的实践经验，可以将企业变通性的裁员方法归纳为以下六种。  

一、自愿离职法  

绝大多数企业是通过制定和实施“自愿离职计划（BuyoutPlan）”来施行这种裁员方法的。即企业贴出布告，让员工自己主动提出辞职，企业会根据员工服务年限的长短支付经济补偿金或退休金。有些企业直接采用“解雇奖金”的方式，鼓励员工主动请辞。这种方法尽管需要企业支付较高的经济补偿金，但是其好处也是非常明显的，主要体现在以下两个方面：第一，裁员方式比较温和，企业在减少人工成本的同时，不伤及员工的心，为以后企业经济好转时，再重新将员工招致麾下打下了良好的基础。第二，使企业既能够减少工作岗位，又不影响员工士气。国内外许多名企都采用过这种做法，结果是在取得了较好的裁员效果的同时，也树立了良好的企业形象，如日本的东芝、松下、富士通；美国的宝洁、英特尔、IBM、惠普、戴尔、UT斯达康、美林证券；英国电信；上海贝尔阿尔卡特(ASB公司)等公司。  

二、提前退休法  

提前退休法，又被称为“提前退休奖励计划（EarlyRetirementIncentivePlan）”，也是企业削减员工的一种比较“温柔”的方式。可以对一些在本企业服务多年但还没有达到退休年龄的员工启用这项“提前退休奖励计划”。企业采用提前退休奖励计划的一般操作办法是：先公布可以申请提前退休的员工的年龄、服务期限以及可以获得的一次性补贴，然后由员工自己主动申报。这类似于我国改革开放初期一些国有企业在改革过程中安置富余人员时所采取的“买断工龄法”。很多企业现已把这种方法当成了一种减员增效的有效手段。在终身雇佣制历史悠久的日本，许多企业都采用过这种办法缓解企业压力。如松下公司从2004年9月开始接受具有10年以上工龄、58岁以下的员工提前退休报名；前两年富士通公司也规定，年满45岁的员工均可提出提前退休，公司除了发给他们正常的退休金之外，还会支付一笔额外的退休费用。中国银行早在2005年就对部分人员实行了“提前退休”的做法，条件是为申请者提供“三险一金”和4万元的税后年薪。  

三、带薪离职法  

还有一种企业常用的减员招数是“带薪离职法”，公司也可以尝试采用。此法主要是企业在面临经济下滑、冗员过多的局面时，采用带薪的方式给部分员工放长假，鼓励员工离职。例如美国一家知名咨询公司的做法是：向全体员工宣布一种“自由离职”的办法，该办法允许员工自由选择6-12个月的假期，员工在放假期间可以领取20%的薪水并享受其他各种福利，等企业的经济状况有所好转时，员工可以再回到原来的工作岗位。近年来思科公司推出的裁员新招也类似于此，即让其加州总部的被裁员工到与公司有关的慈善机构工作一年，在此期间，思科公司照常给他们发放工资及各项奖金。美林证券也曾采取过这种让部分员工放长假并支付他们20%薪水的做法。  

四、全员降薪法  

不少企业采用“全员降薪”的方式渡过暂时的难关，对于目前的S公司，完全可以使用这种方法来缓解企业压力。全员降薪的通常做法是：将企业发展不景气的现状告知全体员工，号召员工以降薪的方式共渡难关。具体来说是由企业老总开始，按职位级别的高低实施梯次降薪。采用这种方法的好处是：第一，保留和维持了企业原来的人力资源，这为企业在将来重新走上快速发展的轨道保存了实力；第二，有利于企业在业界留下良好的口碑，树立企业的雇主品牌；第三，尽管这种做法令员工减少了收入，但他们明白这是受大环境的影响，因此员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为企业的做法有人情味，因而不仅能够进一步增强凝聚力，还有利于形成在困难面前员工与企业同舟共济的企业精神。如安捷伦、惠普、摩托罗拉，还有摩根斯坦利公司等都曾经采用这种方法使员工与企业共渡难关。  

五、向下派遣法  

“向下派遣”也是S公司应该考虑的一种有效方式。该方法的中心思想是将表现不佳的员工分派到分公司或者生产第一线，以腾出部分职位，为企业提拔或引进其他更有能力的人提供方便。该方法有利于帮助企业达到以下目的：一是使那些才能出众的员工可以获得进入企业核心层的机会或进一步发展的空间，同时也让那些平庸的员工得到锻炼和提升自己的机会，可谓一举两得。二是在维护了企业稳定的同时，还很好地维持了企业文化。我国许多企业都在利用这种方式，名义上叫“锻炼员工”，实际上则是变相裁员。日本电信电报株式会社也曾在企业发展状况不佳时，通过向子公司派遣员工来变相裁员，例如其中一次预计裁员10万人，就曾分流了4.5万人到新成立的子公司工作。  

六、雇用形式转化法  

“雇用形式转化”也是一项变相的裁员措施，可以采用下列两种方式：一种是将全职员工转为兼职员工。这种方法类似于把一项工作分给两个人去做。对企业来说，这样做的最大好处是在发展出现暂时困难的时候留住了人才。企业虽然仍需支出人工成本和管理费用，但无需支付高额的遣散费用，如解聘金、安置费等。对员工来说，转为兼职员工之后虽然收入会有所下降，但是至少还能够保证收入的连续性，与企业的雇佣关系也没有解除，而且还能学到新技能。如日本的西友百货曾经运用这种方式来降低企业运营成本。另一种是将正式工转化为短期合同工。因为与正式员工相比短期合同工的人工费用相对较低，所以当企业面临较大压力时，便会采用这种方式来缓解。如日本大和运输公司就曾用过这种方法，通过减少正式工的人数、增加短期合同工来渡过难关。