商界大师罗伯特说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”  

关键词：裁员后遗症企业公众形象临时考评法  

A公司经营状况堪忧，公司经营层决定大幅裁员，并要求各部门在2天内完成裁员工作。由于时间紧、任务重，缺乏总体指导，各部门采取的裁员方法可谓五花八门：有的部门采取直接上级提名，部门主管评议的方法；有的部门采用民意调查表法；有的部门采用临时考评法；有的部门甚至干脆就采用抓阄法。最后，各部门都按指标要求完成了裁员任务，当时好像企业没有受到什么影响。大约过了一个多月，冒出来一系列裁员“后遗症”：有的员工问，凭啥要让自己离开？有的员工到劳动局告状，说企业未按国家相关劳动法规执行；甚至有的员工散布企业经营危机言论，企业公众形象迅速下降。  

裁员“双刃剑”  

企业裁员绝不能忽视其本身存在的两面性。  

期望面。一是通过裁员来优化岗位匹配关系，激发企业活力，增加员工危机意识，改善企业经营管理水平。二是通过裁员降低企业运营成本，向外界传递变革利好信号，提高企业形象，赢得外界支持。  

抵制面。一是被裁者贬损企业形象，负面宣传公司文化。二是引发员工心理阴影。“幸存者综合症”研究专家哥伦比亚商学院乔沃尔教授认为，幸存者会因能活下来而觉得幸运，但比起沉重得多的消极情绪，这种积极的情绪只是零星的几点，他们想到更多的是“也许事情还远未结束”和“不幸也可能会降临到自己身上”。  

裁员“防身术”  

为确保顺利裁员，避免产生太多“后遗症”，应将裁员作为一种管理手段，必须规范开展。  

事前宣传要到位  

员工对公司采取的裁员行动有知情权，公司应开诚布公地向外界传达裁员信息。主要包括：一是要宣传公司愿景和目标。二是告诉员工公司在经营发展中遇到的困难，公司究竟基于什么考虑才做出裁员的决定。三是要尽可能展现人性化的一面。比如，公司将尽可能帮他们联系就业单位，给予超出法律规定的补偿金。同时告诉大家，如果公司经营形势好转，对表现优秀的员工，会优先考虑给他们岗位。同时，最好提前明确裁员目的、办法和相关政策，其中应注意两点：  

一是清晰直接。所表达的意思，必须能被员工正确理解和认识，避免措辞模糊，让员工觉得企业态度不明朗。  

二是充满感情色彩。缺乏感情投入的裁员声明会让员工有一种被欺骗感，很难让人接受。而声明中的动情描述，更易拉近公司和员工的距离，由对立面走向统一战线。  

遵纪守法是经营之本  

《劳动法》第41条规定：企业生产经营发生严重困难的，需裁减人员20人以上或裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。同时，还要根据法律法规适用条款进行补偿，劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第5条规定：经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，未满一年发给相当于1个月工资的经济补偿金，最多不超过12个月。工作时间不满1年的，按1年的标准发给经济补偿金。  

优选评价式裁员  

有的企业在正式裁员前，鼓励大家自愿离职或者单个劝退去寻求更好的发展，但这种方法比较适用于经营模式、标准化管理相对成熟、人才比较丰富的公司。这样做容易将裁掉的人输送到竞争对手那里，对于人才相对匮乏的公司来讲不适用。因此，为了尽可能使裁员取得比较好的效果，通常还是选择评价淘汰法裁员，留下精英，送走平庸的员工，达到优化公司内部管理环境的目的。  

措施得力是保障  

商界大师罗伯特说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值也最容易消失的资产。”因此，裁员决定被员工认可后，下一步员工最为关心的是怎么实施，而被裁员工是否心服口服是企业应重点思考的问题。  

1.把握好原则。有员工讲：“我知道，早就内定好了，所谓的考试和测评这些花架子，只不过是掩人耳目、走走形式罢了。”很多员工对裁员方法不放心，怕被“关系网”给挤掉了。管理者必须制定公开、公平、公正和透明的裁人原则和做法，指导公司整个裁员活动。  

2.方法要合理。一位中层干部说：“忍了好久了，有些人员的表现一直很糟糕，早就想将其辞退，但碍于关系情面还是能忍则忍了，今天，借公司出台的裁员政策，一裁一身轻，何乐而不为。”一般情况下，当组织关系复杂、冗员严重、推诿扯皮、效率极低、员工水平层次明显时，为了避免裁员节外生枝，必须快刀斩乱麻，短、平、快。另外，应将裁员看作是一个长期连续行为，尽量不急于求成，采用循序渐进的方法可能更为稳妥。比如，将裁员融入日常管理活动中，形成规范的淘汰机制，根据日常评价，根据态度、技能四象限分析法，将员工分为四类，裁员的首选对象当然就是那些工作态度和技能均差的第四象限者，尤其当明确无法通过培训改善时，裁员自然就会发生。可以采取两步裁员法：  

第一阶段：“只裁不增”：根据员工工作业绩情况，明确在某一季度、半年或者一年内将人员裁到某个定员人数，在这一阶段，为了不使自己掉队，很有可能原来计划裁员的对象由于强大的激励功能，使其业绩飞跃提升，变成了模范员工；  

第二阶段：“裁-进平衡”：裁到定员目标后，采取“裁-进”动态结合原则，即裁多少增多少。这样做会让每个员工始终保持如履薄冰的工作状态。  

3.后续沟通。在裁员中，企业需要进行大量的沟通来消除产生的误解和矛盾。其中“一对多”和“一对一”的沟通很重要。尽管裁员声明入情入理，裁员方案科学严谨，落实裁员也天衣无缝，但身处其中的员工不可避免地会出现消极情绪。员工本人需要承受一定的压力，但公司也需要给予必要的疏导，为此，管理者必须时刻保证沟通渠道畅通，主动和他们进行深入细致的思想沟通、交流，打开他们的心锁，那种无视员工消极情绪或采取“躲起来”的做法，只会强化员工的不满，甚至会激化矛盾。  

4.程序要恰当。裁员不仅要有合理的规划和具体的落实保障措施，同时还要有规范的程序，确保裁员活动稳步推进、卓有成效。