相对于制造过程，管理过程有很大的不同，且更难以分析，不过过程分析的目标是一样的：就是要深层次地理解这个过程是如何运行的。  

精益管理理念正成为各企业管理的目标，很多企业为此尝试了不同办法、工具，有过不同层次的经验和教训，但大多数却无法达到设定的目标，仍在困惑：如何才能快速有效地实现精益化管理？要解决这一问题，关键不在于使用何种工具，而在于如何自上而下地优化企业管理流程，在于如何统一员工思想进而形成健康的企业文化。本文对企业领导层标准化工作、指导活动及管理过程改善步骤进行了详细论述，为其他企业的持续改善提供借鉴。  

一、领导的标准化工作  

领导的标准化工作是一个重要工具，它可以计划和量化我们的活动。标准化工作应该包括所在岗位所有重要的事情，比如，安全、质量、发货、成本、指导以及改善活动，标准化工作可以作为个人的目标过程状态，人、流程、节拍和变差可以很好地展现在标准化工作表中。在一个持续改善的公司，领导会积极地参与到一些重复的标准化活动中，借此不断识别各个过程中的异常现象，如非标准化作业、非标准化人工、非标准化库存、非标准化输出，等等。  

标准化工作中最重要的部分是它在学习过程中的应用，像其他过程一样，如果想改善管理过程，首先需要标准化该过程。标准化工作可以帮助我们关注工作中重要的部分，而不仅仅是紧急的事情，它还有助于识别哪些阻力妨碍我们达到既定目标。当然，标准化工作不可能覆盖全部，改善活动和问题解决也是成功的关键。另外，我们必须清楚：不要把标准化工作当成一种控制手段或符合性检查表（如表1）。  

二、领导的导师角色  

所有的领导都应该扮演导师的角色，指导和传授员工改善方法，指导活动的目标是传授改善方法并将其融入到组织管理当中，导师会指导学员了解和改善流程，每位员工都可以从中受益并使自身能力获得提高。导师应该具备什么能力呢？导师应该有成功应用改善套路的经验，有足够的信心指导经验不足的员工。通常导师是学员的直接主管，但有时候不一定是。导师的作用是帮助学员成功，避免学员在学习和应用改善方法的过程中产生挫折感，因此，当导师选择改善过程时要合理控制改善的难易程度，让学员在循序渐进中接受完整的指导过程。导师通常会分三步参与到指导活动当中：分析和理解工作过程，思考如何快速改善和解决问题，指导其他人。  

导师首先要确认学员分析过程现状和制定目标过程状态的能力，其中，导师参与“实践”是非常关键的部分。导师会和学员一起选择并分析需要改善的过程，进一步提出问题，让学员识别在目标过程状态下运作有什么困难，选择其中一个困难，寻找下一步的活动来克服该困难。最后，导师应设定一个跟进的时间表，以便完成改善循环中的检查和处理步骤。  

如何指导学员制定目标过程状态？了解现状是改善的关键，对于没有经验的学员，导师应和学员保持充分的沟通，确保过程分析的每一步都不要漏掉，只有等到学员对过程现状有了清晰的认识，导师才允许学员提出目标过程状态。  

一旦制定完目标过程状态，导师和学员之间就可以开始通过5个指导性问题来循环进行指导活动，通过对过程逐步深入了解，困难会被逐一克服，最终达到设定的目标。以下说明什么是5个指导性问题：  

1.目标过程状态是什么？  

2.现状如何？（你的上一步活动是什么？你的期望是什么？结果如何？你从中学到了什么？）作为导师，往往需要现场确认才能得到明确答案。  

3.什么问题或困难阻碍你达到目标过程状态？  

4.你的下一步活动是什么？（开始下一个改善循环）  

5.什么时候可以看到你下一步活动结果？以及下一步活动带给你的经验和教训？  

以上5个问题可以帮助导师跟踪指导，一旦发现学员在循环中迷失方向或偏离轨道，导师应立即停止5个问题的提问，帮助学员进一步理解下一步活动。学员有责任理解和改善过程，并学习改善活动。导师最终要对过程输出和学员成长负责，不只是教会学员使用改善活动，同时还要引导学员使用它。最终的目的是让每一位员工都养成持续改善的习惯，面对挑战或困难，潜意识里运用改善的思路和方法。活动中，通过经验教训的总结和对下一步活动的制定，导师可以进一步巩固自己的知识和领导力。  

指导活动有助于导师对过程和学员的现状进行评估，有助于学员形成持续改善的循环链（通过上一个循环的经验教训，导出下一个改善活动），通过不断重复的实践活动，可以帮助学习改善方法。指导活动可以驱动改善以及改善能力的提升，改善的快慢与持续的指导活动成正比。导师的指导活动应该作为标准化工作，定期检查（去看看）指导活动的效果以帮助改善指导活动。如果对一个过程的改善不满意，我们所能做的事情就是改善指导活动，如果学员无法学到改善方法或者无法达到目标过程状态，导师需要检查指导活动是否需要修正。在这些检查或观察活动中，上一级导师应该观察指导过程，并通过改善循环来指导下一级导师的改善指导活动。对指导活动做跟踪检查非常重要，它是建立导师和学员之间的学习桥梁，并保持改善的方向和节奏，检查活动不需要太复杂，要采用尽量简单的可视化的形式。  

三、改善活动  

首先，必须明确努力的方向，任何过程的终极目标（愿景）可归纳为如下几点：根据要求，有顺序进行单件流；零缺陷；100%增值过程；保护员工。  

根据客户的要求，提供有价值的产品和服务，并且能够做到尽可能低的成本。接下来我们需要掌握第一手资料，运用标准的过程分析方法剖析目前的情况。然后设定一个具有挑战性的目标状态，这个目标状态不是前文提到的终极目标，而是不久的将来可以实现的目标。在实现这个目标的过程中肯定会遇到一些困难，需要运用P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Action）的方法来加以克服。其中最关键的步骤是识别困难并加以讨论，在现实工作中“最大的问题就是没有问题”，最大的问题是我们不愿意正视和面对前进道路上的困难。本文重点不在于生产制造过程的分析和改善，而是着重研究如何改善管理过程。相对于制造过程，管理过程有很大的不同，且更难以分析，但是二者过程分析的目标是一样的：就是要深层次地理解这个过程是如何运行的。  

1.对过程现状的分析  

可以通过以下五步来分析一个管理过程的现状：  

第一步：选择一个过程，过程的选择要基于组织的能力，急于改善的过程往往对于初次参与者比较困难。  

第二步：确定过程改善团队，包括组长、过程参与者、客户、供应商以及过程拥有者。  

第三步：划定过程范围，包括输出、客户、输入、起因、边界、用途（意义）、风险。该步骤特别重要，它用以指导我们描绘过程流程图、数据采集以及后续的改善步骤，同时也是比较容易被忽视的一个步骤。  

第四步：勾勒出过程流程图，在深入分析前，可以快速浏览该过程，它可以帮助我们了解现状。  

第五步：收集过程数据，包括人、流、节奏和变差。这是比较困难的一步，因为周期长、部门之间接口，以及对管理过程要求的不一致。  

过程分析的结果一定要对过程状态有一个清晰的、可量化的描述，而不要模糊不清。对一个过程状态进行清晰的描述通常包括人、流程、节拍和变差，相当于思考过程相关的谁？什么？何时？这些属性要和理想状态的描述相一致。当然，不是说其他方面不要考虑，但往往这些方面如果得到充分而清晰的描述（如表2），必要的、可操作的过程状态也就建立起来了。  

人：指描述人是如何相互影响过程的，比如，增值或管理风险。  

流程：是描述工作如何在人之间或地点之间移动，目的是保证这些移动是增值的或降低风险的。  

节拍：是对时间的测量，在生产过程当中，经常会用到重复的生产节拍时间，但在管理过程中，会使用经过的时间或关键时间点来加以描述。  

变差：用来描述其他属性（人、流程、节拍）的变差，也可以量化过程“缺陷”或返工次数。  

2.对过程目标状态的设定  

改善活动的下一步是对要改善的过程设定目标状态，它描述目标过程是什么，每一个过程的改善必须有它的目标，用于阐明我们期望的过程是如何运作的。该目标状态可能不是过程的理想状态（愿景），而只是处于当前和理想状态之间的一个过渡状态，这个目标状态可以在不久的将来实现。对目标状态的关键要求包括：  

可描述性：就是说它必须是看得见的；清晰：目标状态不能是模棱两可的；可测量的：是可量化的；具有挑战性：改善过程中所遇到的困难不要是已知的，且不知道解决方案。  

目标过程状态不等同于输出和结果，输出和结果固然关键，但对驱动改善不是非常有效，因为它们是长期的和间接的。另外，目标过程状态也不是行动方案，行动方案表示通过努力来实现改变，它实际上就是PDCA循环中的D。员工水平、投资回报等代表过程的输出。通过新软件或路径改变实现自动化办公过程会影响过程的运作。以下通过举例说明什么是目标过程状态（如图）。  

一个好的目标状态应该是可以直接观察到的，你不需要通过一份复杂的报告、图表来检查目标状态。通常我们不知道如何达到目标状态，只有通过探索和学习才能真正得到改善和提高。如果我们已经知道如何达到目标状态，只需要执行或实施就行了。同时，一个好的目标状态应该被大家认同，只有这样，员工才会真正愿意投入精力进行改善。我们经常使用头脑风暴法，但往往解决的是“我们能做什么？”的问题，比如，大家一起寻找浪费点和潜在的机会，然后进行表决，最后针对问题和机会制定行动计划，团队内部经常发生相互推诿、指责现象，最终强势的一方会决定改善的方向。这里所谈到的目标状态是解决“我们需要做什么？”的问题，我们将关注于目标过程状态的思考，并通过PDCA的方法来尝试不同的行动计划，以达到设定的目标状态。  

3.PDCA改善循环  

接下来讨论如何应用PDCA循环达到目标过程状态，这里所遵循的原则是：改善活动如同爬楼梯，每一步都当作一个PDCA循环，并提前为每一步设定目标状态，每前进一步都要与当前状态和目标状态做比较（如表3）。  

计划（Plan）：要明确表达目标过程状态，它表示我们期望或计划的下一个目标过程是怎样运行的。  

执行（Do）：为了达到计划的目标状态，我们要采取的下一步活动，该活动是为了克服或解决已经识别出的障碍或困难。  

检查（Check）：计划中的活动完成后，要检查过程的运行状况是否接近或者达到了计划的目标过程状态。  

处理（Act）：检查后，要总结在活动中的经验和教训。如果活动没有效果，或是有部分效果，并不说明失败，实际上我们从中可以意识到前进过程中的挑战，同时从失败中增长了知识，它给我们提供了学习机会。  

在执行（Do）阶段有一个关键点需要注意：避免列活动清单。我们经常希望通过列清单的方式来加快行动，进而迅速达到计划的目标状态。事实上，这种做法限制了学习机会，因为我们还不能清晰地知道哪个活动会产生那个结果。每一个活动都要做认真的检查，并做相应的处理（Act）。  

4.过程下一个目标状态的设定  

一旦实现了一个目标，就要设定另一个更具挑战性的目标过程状态，以便督促持续改善运营过程。  

文中讨论的改善思路为企业顶层的业务目标和具体的改善工具建立了关联，它可以指导我们使用合适的工具解决过程改善活动中遇到的困难，能够使我们面对挑战时的影响力最大化。将公司顶层业务目标融入到目标过程状态对领导层是一个艰苦的工作，也是实现企业各层级快速改善的钥匙。在推进持续改善的活动中，领导既扮演领导角色又要切实参与到活动中来，即使对一些基本方法的定期实践，也会对企业的一步步改善发挥重要的作用。