在管理岗、技术岗和代表蓝领职位的作业岗中，分别采用美世（MERCER）、海氏（HayGroup）的岗位评估体系，虽然能发挥两个体系各自的强项，但带来了如何整合蓝领和白领岗位级别，使之成为统一的岗位体系的问题  

关键词：岗位评估薪酬设计人力资源管理海氏岗位评估  

为了使人力资源管理体系对企业战略目标的实施提供有力的支持，企业应该逐步构建一套符合企业实际经营情况的薪酬体系和与之对应的激励体系，从而最大限度地发挥人力资源管理在留住人才、吸收人才方面的作用，加大人才激励的力度。引入美世（MERCER）、海氏（HayGroup）两家国际著名人力资源专业咨询公司的先进管理工具，结合国内企业特点和公司现状，开展岗位评估，运用国际化的3P付薪理念，设计并组织实施具有本企业特点的宽带薪酬体系成为企业的必经之路。  

在完成必要的岗位评级工作之后，以企业的实际经营方向和发展目标为依托，可以构建一套和岗位评级挂钩的激励体系。具体来说，涵盖如下几个方面：管理诊断、岗位澄清、岗位评估、蓝领和白领岗位体系整合、薪酬结构设计、薪酬改革方案设计与实施六个阶段。  

一、管理诊断  

按照企业的管理形式，分批组织调查访谈，以此为基础对原有的薪酬管理制度进行系统的梳理，并按照相应的格式进行填写，形成一份完整的岗位和薪酬管理工作的诊断报告。  

采用走访、面对面访谈等形式对公司的中层、高层领导以及一般员工进行资料的收集，并对企业的管理岗、技术岗以及一般员工进行原薪酬体系方面的问卷调查，其中包括中层干部和一般员工各若干名。以此为基础进行数据的初步处理和基本统计后发现，在我国当前阶段市场经济环境下的企业薪酬管理工作中，下述问题的客观存在直接影响了薪酬体系积极作用的发挥，在今后的工作中应给予足够的关注和重视。  

一是在大部分的技术岗位中，并未提供具有市场竞争力的薪酬，无法有效地反映出市场对此类人才的供求状况；二是岗位价值无法通过薪酬水平加以判定，两者之间的相关度不高；三是固定薪资部分的构成因素过多，存有不少计划经济时的痕迹，薪酬结构复杂，各薪资和岗位、工龄、职称、学历的相关性低，薪酬导向不清，加薪依据不明确；四是固定薪资的薪资曲线均低于可比市场，固定薪资所占比例过低，无法体现作用；五是高岗级职工和低岗级职工的年总收入薪资曲线不符合市场的实际情况；六是薪资管理缺乏透明性；七是绩效与薪酬挂钩不系统，缺乏有效的、定量化的员工绩效考核体系。  

二、岗位澄清  

对公司内部的职工以及中高层管理人员展开培训，为其专业工作素养水平的提升提供必要的支持，并进一步明确岗位澄清工具，利用多种方法梳理现有的组织机构体系，以此为基础绘出完整的岗位结构图和职位分解表(ARCPI表）。同时组织部门进行了岗位说明书的编写工作，按照相关的格式撰写岗位说明书。  

岗位澄清工作是岗位评估的前期工作，对于后续工作起到提供信息资料的作用，是包括薪酬结构设计在内的一系列后续工作的基础。  

三、岗位评估  

按照企业当前阶段的运营情况，对管理岗、技术岗以及作业类岗位进行评估。  

首先，运用美世（MERCER）咨询公司提供的美世国际岗位评估系统（IPE），结合当前阶段公司在市场经济环境下的运行特点以及发展方向，设计评估工具。结合公司特点设计对管理、技术类岗位进行评估的工具。  

美世国际岗位评估系统作为当前阶段人力资源薪酬体系构建中应用相对广泛的评估系统，是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，在过去的十多年时间里不断完善和革新，已经成为现阶段广泛应用于社会多个领域的一种高质量的岗位评估工具。该系统从“4个要素（影响、沟通、创新、知识）、10个维度（贡献、组织、影响；沟通、框架；创新、复杂性；团队、宽度、知识）”来完成评估工作，能够为企业的管理者提供科学的岗位级别界定依据，具体见图1。实际上，这一系统在国内的应用也由来已久，作为一种衡量企业岗位级别的尺子，在国内的应用已经初具规模。在企业的应用过程中，可以通过对该系统的引入而得到具有普遍意义的岗位价值可比性数据，从而得以顺利地获取市场中的薪资数据来调整自身各岗位的薪资待遇水平，是企业实现薪酬待遇市场化的重要途径。具体操作过程中，必须将企业的数据带入其中，这是完成要素定义的客观要求。尤其是在操作岗位中，需要对系统参数进行大规模的调整，因此在本文研究的蓝领岗位评估工作中并未采用该工具。  

其次，运用海氏（HayGroup）咨询公司提供的岗位评估工具，研究确定岗位评估指引表和附加报酬要素指引表，得到相关的数据，作为蓝领岗位界定的数据依据。  

海氏（HayGroup）岗位评估系统是点数法和因素比较法的一个很好的结合，是世界著名的岗位评估系统。该系统能够从解决问题、责任性以及知识技能三个角度来对企业内部各个岗位的价值评估提供支持，而每个角度又包括了一些子因素，具体见表。  

从此类岗位的实际情况出发，适当增加对薪酬差异具有持久影响能力的因素（ACES）：体力强度、工作环境、事故危害、感官注意、轮班工作、无社交工作时间共6个要素。并对不同岗位的附加报酬进行评估。  

四、蓝领和白领岗位体系整合  

正如上文中所介绍的，在管理岗、技术岗和代表蓝领职位的作业岗中，分别采用美世（MERCER）、海氏（HayGroup）的岗位评估体系，虽然能发挥两个体系各自的强项，但带来了如何整合蓝领和白领岗位级别，使之成为统一的岗位体系的问题。为此，在对白领和蓝领岗位分别运用美世（MERCER）、海氏（HayGroup）的岗位评估体系进行岗位数据的量化处理的基础之上，对本文所研究的重点：白领和蓝领岗位的体系进行系统性的拟合过程中，必须遵照以下几点原则：  

系统原则。也就是说，必须从全局的高度来考虑企业的所有岗位，并将每一个岗位作为一个单独的整体来看待，不仅需要满足企业对人力资源管理的客观需求，同样也要从整体的、联系的角度来对其展开分析，从而获取每一个岗位在企业、公司中所具有的相对价值。  

可比性原则。科学有效的岗位评估工作中，必须保证不同的岗位之间是具有一定的可比性的，这是判断岗位的相对价值的重要依据，因此需要在蓝领和白领工作岗位的评估过程中，得出具有可比性的评估结果。  

标准化原则。实际上，上文中两种不同的评估标准所提供的描述结果都具有高度的针对性，同时也是经过量化处理过的数据，前者的优势在于有效实现了评价过程的标准化处理，后者的优势在于更好地体现了不同岗位量化处理过程中的规律性特征。  

在对蓝领和白领岗位体系进行整合时采取的主要方法是：  

一是选取一些典型岗位分别用美世（MERCER）、海氏（HayGroup）的岗位评估体系进行评估，得出各自的分值，并进行分析，寻找出美世（MERCER）、海氏（HayGroup）工具在实际应用过程中的内在联系，从而初步得到两个体系间的岗级对应关系。  

二是对上述典型岗位的上一年度的实际薪酬数据资料进行初步的统计和分析，并假设在相同的岗级中，固定部分具有相当程度的相似性，按照这一标准对上述数据资料进行初步的整理和统一。  

三是以海氏岗位评估体系为基础进行岗位系数的转化，从而得到一个符合蓝领、白领工作岗位相对价值特征需求的，具有高度统一性特征的岗位级别体系。  

四是通过多种形式加强和不同部门之间的信息交互水平，对有质疑的岗位进行二次评审，并通过试运行来完成对研究结果的校验工作，最大限度地使之符合企业经营发展要求。  

五、薪酬结构设计  

以上述分析为主要的出发点和落脚点，从企业的实际经营情况和现有的管理水平为依托，设计宽带薪酬体系的基础结构。  

1.建立宽带薪酬体系框架  

逐步建立更趋结构化、规范化的薪酬结构，逐步建立适应市场经济要求的薪酬分配制度，并从同行业市场的实际薪酬水平出发，向着市场化的薪酬结构进行改革，按照公司的实际经营现状和发展水平，以市场化的目标薪酬结构为出发点，通过适当的调整和梳理，在3P付薪理念的指导下形成“按岗付薪、按绩效付薪、按个人能力付薪”的付薪方式，见图2。  

2.指导原则  

贯彻按劳分配、效率优先、兼顾公平的指导原则，在实际的薪酬体系革新和管理方式改进过程中，必须遵循以下几点原则：公平性原则、竞争性原则、和企业绩效水平挂钩原则以及激励性原则。  

3.降低原有薪酬结构的复杂程度  

基本薪资、津贴、浮动绩效、保险福利构成改革之后的薪酬结构，有效降低了原有薪酬结构的复杂程度。本文中所应用的基本薪资（下为基薪），主要是指在公司的经营和管理过程中，以岗位价值为判定基础，结合员工个人业绩水平和专业能力，比照市场平均薪酬水平而设定的员工基础性收入部分。  

六、薪酬改革方案设计与实施  

在企业（集团）确定的薪酬策略总框架下，以企业的实际经营情况和未来的主要发展方向为根本出发点和落脚点，按照构建和市场接轨的宽带薪酬体系的整体目标的实际需求，在企业内部宣传“按岗付薪、按绩效付薪、按个人能力付薪”的薪酬理念，并通过企业文化建设工作的展开将其固化，通过组织管理工作将其落实下去。

主要参考文献  

[1]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社,2009(6).  

[2]胡八一.三三制薪酬设计方案与典型应用.北京大学出版社,2007(3)