人才评估和管理是一门学问，什么时间节点上启动人才盘点？如何找到王牌员工？如何考核评估？CEO 如何通过找人来补齐自身短板 ？初创公司，如何进行人才迭代升级？如何让员工保持创业激情？面对这些永恒的难题，接下来就为你转述五位创业者的观点。

首先是美薇亭创始人韩硕

他说公司人才盘点，没有固定的时间，主要以战略方向的调整和细化为节点。在业务层面有比较明晰的方向后，顺着需求来梳理组织架构，看哪个位置缺人，再做调整。

同时，找人不能事到临头了再找，公司管理层一定要想清楚，今后 3-6 个月公司的业务模式是什么，公司会发展到什么规模，到时需要什么人。这样做，虽然周期变长了，但基本能够保证找到的人是合适的，其次并不一定大家认为的大牛大咖就适合自己公司。

还有，通过人才盘点，能够搭建一个比较理想的人才架构和工作模式：经理级别的员工，需要关注他们的业绩；总监级别的员工，只需要帮助他思考工作方向就好，不需要盯着他落实；VP 级别的员工，其实在某些方面比你优秀，你是受益人。

有时候，入职比较久的老员工可能存在激情不够的问题。这时候，管理层就可以通过人才盘点，把公司需要的能力切片，为老员工找到最适合他目前能力状况的职位，切一块最适合的给他。

第二位是壹宝创始人兼CEO朱震

他认为，初创公司在初期，很难招聘到足够的人才。这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。

随着公司的发展，对于用人的标准和价值观逐步成型后，可以考虑定期人才盘点的方式来发展并运营人才。

他建议盘点可分为三步：

第一步是、管理层给不同岗位划分不同职级、制定不同要求。例如，P4 级别的员工要求具备一项核心技能，P5 级别要求能够独立完成任务，P6 级别要求能够带领一个小组，P7 级别则是能够带领大团队。开发、产品、业务团队的职位都有不同的 P 级，要求相应明确。除此之外，管理层还会对员工和公司价值观的契合程度评级，从 A 到 C ，契合程度递减。

第二步是 HR 和员工主管、员工个人一起，回溯员工做项目的过程，形成一份三方认可的评估文件。

第三步是CEO和核心管理层、员工主管一起，来做交叉评估。这个阶段，除了员工本部门的主管，其他部门主管也会参与进来。这样做的好处在于，能够让核心管理层在 “什么是好的人才” 这件事上形成统一的判断标准。

盘点结束后，将员工分为三级。

第一级是表现最优、培养前景最为明晰的。这部分人要单独为他制定一份发展规划。

第二级是表现中等的，这部分人占大多数，要考虑调整他的薪资，或提供更多学习机会来继续激励他。

第三级是表现较差的。会安排 HR 和他谈话，留出一个“观察期”，看看能否再共同努力一下。

不过，人才盘点更多作用在中层和基层员工层面。高层人才仍然是可遇不可求的。招到这样的人，需要合伙人有足够的魄力。

第三位是不要音乐创始人周洛

他认为人才盘点的最佳时机是每轮融资启动之前。对于初创公司来说，融资前需要做一次业务盘点，而融到钱之后，很重要的事情之一就是去搭建团队。所以，融资会让公司需要提拔什么人、尚缺什么人这两个问题变得更明晰。

在初创期，发展到 20 人左右时，就会需要大量的人才。可以从三个维度评价人才优劣：

第一个维度是员工过去的经历，包括在哪些企业上过班，做过多大的项目。要知道花过几万的人，和花过上百万的人，格局肯定是不一样的。

第二个维度是员工的沟通能力。如果单兵作战能力很强，但是表达观点时比较偏激，做事难免会留下一些麻烦，需要其他人出面处理，就无法达到独当一面的要求。

第三个维度是员工对人生的规划。分享一个小技巧：在考量员工是否合适时，可以看看他的财务状况，包括是否达到财务自由状态，或者是否还处于急需解决温饱状态的阶段。如果一个人岁数很大还在为吃饭发愁，那么他加入初创公司的动机有可能是想快速赚钱，有可能非常浮躁。这样的人不能够和团队走得足够远。

人才招进来之后，管理层在盘点时需要设定一个合理的考核指标。过于功利的指标并不好。比如内容初创公司，如果一味强调流量、粉丝数这样的指标，有可能导致部分人去买流量、刷粉丝数，最后形成恶性循环：员工骗 CEO、CEO 骗投资人。

第四位是i背调创始人李杰

他本人有HR 的经历，他从HR角度来看人才盘点至少要涵盖这几个环节：弄清需要什么样的人才、做出可以统一衡量人才的 “尺子” 、进行盘点和识别高潜力牌、盘点后的配套行动。

他认为初创公司，一方面没有太多的时间和费用去慢慢培养人，另一方面员工人数也不算多，前期要努力招到合适的人、建立靠谱的用人文化。

同时，他强调初创公司不要太相信自己能去改造一个人，更应该着力去培养“如何用好一个人长处”的本领。因为一个人工作几年后，个性特征是非常难被改变的。

还有，人在同一个岗位做得久了，就容易进入一个舒适区，这对个人的提升很不利。在保持创业激情的问题上，要相信文化的力量。比如，可以建立 “拥抱变化” 的文化，引导大家一起主动进入新的挑战区。当然，这也同时需要配合必要的工作内容调整、调岗、培训等方式，来帮助员工进行调整，这对创业公司来说时间成本都是很大的，也要慎重考虑。

第五位是路肯医疗 CEO王晓瀛

他们也是初创团队，会重点把好招聘的关，想清楚把人招来是要做什么，这个人的兴趣和规划是什么，最后通过他以往的经历和与他的接触，分析一下是否与公司拥有相近的价值观。

初创公司的团队，需要每个人都独当一面。招聘之初，还会考虑工作量的需求能否对应得上招一个人的成本。同时，更偏向于找到知识结构、性格方面都有所互补的人才。

同时，在团队层面，也会考虑员工性格组成的平衡。创始人往往会偏好和自己脾气相投的人，觉得这样会有利于团队氛围，但一群老好人对同一个问题形成一致的观点，这对公司来说恰恰是最危险的，因为他们看不到事物的多面性。

另外，初创公司不可能按照大企业的规划来做事情，团队成员的背景或许没有特别亮眼，但是他们的经验是非常行之有效的。

最后，即使把员工定岗在一个位置上，但更鼓励员工参与跨部门的项目。如果条件允许，也会鼓励员工轮岗。