首先很多人会问什么是CMO，我的名片上面的解释是成者科技“首席抚摸官”。相比较CEO、CTO、CFO这些比较熟悉的title，CMO确实比较少，官方的叫法是首席市场官。在创业公司，就是负责把产品卖出去，把公司吹出去。

我不算一个科班出身的CMO，本科的时候本来想读Marketing，后来阴差阳错读了信息管理；大二创业一年做校园桶装水市场，干出点成绩，但财务问题没有解决的很好（其实就是没管好帐），所以研究生去国外读了Accounting。但不管是编程还是财务，都不是我喜欢的。有时候人生就是这样，绕了一个弯还是走上了原本应该走的路。毕业以后真正做市场销售的工作时间加起来尽管才三年多，但都是创业心态在做事，所以培养了独立思考的能力和大局观，这个给了我现在的工作很多帮助。我在成者科技做CMO一年了，主要分以下几点谈一下感受。首先需要明确的是，这些主要是从自身出发来谈的观点和经验，不一定适用于所有人。

找人和团队培养

为什么这个放到第一位？几年前我问过一个身价过百亿的大哥，一个公司最重要的是哪方面。回答是“人”，简单有力。创业公司中， “人” 尤为重要。因为初期创业公司一般没有专门负责招聘的HR，而且前期找来的人基本都是比较重要的位置，所以这方面找人我都是自己来。

对于CMO来说要具备这几个能力：

1.要知道市场人员的架构怎样，需要配置什么样的人才；

2.要有较强的沟通能力，能画饼同时又能够快速判断对方的需求，只有双方需求都满足了，来的人才会比较稳定。

从开始到现在，前后也见了一百人左右了，发现自己容易犯的一个错误是看上一个人就恨不得今天就挖来，明天就一起战斗。但其实如果没有想好来的人的职责，来了以后发现没有太多发挥空间，那可能短时间后就会离开。最近我一直都在寻找最适合成者负责品牌和PR的高手，这是目前公司欠缺和急需的人才。

关于团队培养这方面，刚到成者时和周康（成者创始人）沟通，他说要提前做好带团队的准备。现在一年时间过去了，团队人数从

1人增长到了

14人，而且基本都是市场方面核心的人，所以管理的难度不少，有时候一天大部分时间都在处理人的事情。

总结的经验是：

找到价值观和工作态度类似的人，如果情商高那就更好了，沟通的成本小很多。

清楚的了解每个人的需求和能力，根据每个人的工作态度和工作能力做区分，不奢求每个人都可以一起走到最后。

建立合理的竞争机制，发挥出每个人的最大能量。

个人能力培养

如果你原本就是上市公司的副总裁级别以上的人，你可以忽略这一条，但即使如此，那些做出一些成绩的人反而更加注意能力培养。每个人在这方面积累的方式不一样，对于我来说，如果碰到一件事情超出我的认知范围，我的做法就是三步：读书—交流—实践，然后不断重复。简单解释就是先找这方面的书，比如渠道不理解，那就看渠道方面的书，价格拿不准，就看价格方面的书；然后找渠道的高手聊，反复琢磨以后应用到实践中。这个月去北京见了我们北京的渠道商老板，对于我能从公司这样的高度看渠道和规划，他完全看不出来我在这一行才做了一年（他更不知道我这一年掉了多少头发）。

CMO的位置其实就是你所负责领域的CEO，没有人带着你教你，而且公司发展的速度让你没有太多时间慢慢学，快速学习和深度思考绝对是最好的立身武器。上个月周康和我吃饭时还说：想想看，这一年，我们两个进步多大！