正确的激励方式才有效果

软硬结合就是要精神激励与物质激励并举，以精神激励为基础，以物质激励为主体。长短结合就是综合使用工资、奖金和期权等激励工具，换言之，激励有当期（工资）、中期（年度奖金）和长期激励（期权）三种形式，应该组合使用，较低级别岗位以当期激励为主，最高级别岗位以长期激励为主，中间岗位以中期激励为主。

比较通用的激励方法是：中低级岗位现金激励，中高级岗位现金+ 期权激励，同时可以给被激励者一个选择权——是选择较高的现金较低的期权，还是较低的现金较高的期权？即所谓的期权变现权。

不过，在实践中我发现，早期公司期权激励的效果其实不如想象。早期公司前途叵测，所以给出期权和接受期权的人都认为期权不值钱，往往是给了期权也起不到激励效果，给和不给一样，给了期权激励也省不下现金激励。所以，不如就是现金激励，同时约定一个未来给予期权的约定，发放时论功行赏。

公平是激励的第一原则，激励最重要的是相对公平，功而不奖、过而不罚是最坏的一种情况。奖励机制一定要公平，员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

要杜绝分配上的平均主义，不要干好干坏一个样，干与不干一个样，人人有奖品，个个得红包。更不要把奖励当成贿赂或拉拢朋党的纽带，否则不但无法达到激励效果，还会严重挫伤员工的积极性和创造性。

红包式激励不可取。所谓红包式激励，是香港老板喜欢用的方式，逢年过节年头年尾、公司周年甚至是喜得贵子，以私密方式给下属发钱。获得者彼此之间不知彼此的金额，本人不知何时再次可得以及可得多少。红包式激励的核心是认为员工是自己的附庸，是一种施舍的心态，这种方式起不到激励作用，只能起到喜兴效果。激励必须是可预见的，可计算的，换言之，就是标准清晰并事先明确标准。这样才能达到激励效果。不要让部下有被施舍的感觉，要让部下对可能获得的物质和精神激励有预见性。

激励必须和严格的目标考评配套。激励的前提是考评，考评的前提是目标。激励必须和严格的考评相结合，否则就是乱激励，乱激励不如不激励。

考评的前提是目标设立清楚，我们经常遇到的情况是，到需要奖惩的时候发现起初没有将目标设清楚，考评者和被考评者对于目标的理解不一致，一个认为自己做得很出色，一个认为没有达成目标。

高效激励的四个原则1. 物质激励与精神激励相结合。

物质激励是基础。拉卡拉的企业文化之中有一条是分享，我们认为员工必须分享企业成长的果实，随着企业的发展，员工的收入必须同步增长。一个伟大的公司，其员工的生活水平也应该同样是一流的。让员工过上好日子，让一直追随你的人不断成长和收获成果是你的责任，但是你首要的责任是打造一支有战斗力的团队，并引领其走向胜利，用胜利来给追随到终点和未追随到终点的部下一个交代。

让留下的人比离开的人更成功，这是你的终极责任。但是不能只讲物质激励，必须同时辅以精神激励，包括向员工授权，认可他们的工作绩效，公平、公开的晋升制度，提供进一步提升的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

2. 当期激励与远期激励相结合。

奖惩的实效性比奖惩的力度更重要，要缩短奖惩周期，越及时越好。所以必须给予员工当期的激励，例如月度、季度的奖金，但是也必须有长期的激励。如果员工可以获得的所有收益都在当期兑现，不利于留住员工，而远期激励可以增大员工的离职成本，起到稳定员工队伍的作用。

3. 现金激励与期权激励相结合。

物质激励包括奖金、股权和期权等，两者要相结合。完全是现金，企业当期负担太重，而且无法进行长期激励，一旦你给予不了员工期望的现金或者有人给出更多的现金，员工就会离开。一个亘古不变的真理是，当员工手里有足够的现金之后，他的工作动力就会大大降低，甚至会一边工作一边做些个人投资，工作的专心程度也大大降低。很多公司上市之后催生了无数百万富翁的同时也产生了很多离职员工就是一个例子。

给予一些期权，锁定员工的长期服务，同时减少员工可支配的现金，是一个很好的组合。对于立志于长期与企业一起成长的员工而言，期权在未来带来的财富放大效应也是员工辛勤工作的更好回报。奖金是一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬，具有很强的针对性和灵活性，可以及时弥补工资的不足，具有更强的激励作用。

期权激励和股权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员、技术骨干等，对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。

4. 单场奖与连胜奖相结合。

即时兑现的当场奖是最刺激的，以至于足球赛场上会出现老板提着装满现金的手提箱现场督战的情形。连胜奖是更大的一种刺激，每连胜一场奖金翻倍，将激励你不断进取。2008 年柳传志先生重新出山担任联想集团的董事局主席，杨元庆复出担任CEO 时，制定了一个四年战略，同时配套了一个四年的激励计划，设定了四年的经营KPI，以年度利润的一个百分比作为团队奖金总额，但是如果四年都做到会另行增加一个可观的附加奖励，同时规定各个子团队如果指标超额50%，还可获得另外一个额外的超额奖金。清晰的目标、合理的战略路线以及刺激的激励，造就了三年联想集团的飞速发展。