通常，Team Leader 负责团队管理线和业务盈利线，PM负责产品线，那么作为如今的PM，你就是Team Leader最好的合作搭档。重要性不亚于一个企业的CEO与COO的关系了，这个时候懂得必要的项目管理，能够帮助你从项目中脱颖而出，得到重用，也从而使得项目进展更高效，顺利，全面。总结了产品经理在做项目中涉及到的项目管理中的几个大的要点，供刚入职或接手新项目/中期项目/濒危项目的你。

第一，协助Team Leader挖掘完成和完善需求的来源和有效性

需求来源的有效性调研一定是产品经理不可或缺的一部分，之所以这么强调并放在第一位，是因为之前有惨败的案例，完全自上而下服从性的需求导致了产品的痛点不直接，耗费昂贵的产品设计出来，目标群体无人买单，而产品经理和业务负责人以及技术负责人纷纷表示不背锅，因为按照需求开发的，那么谁来背锅呢，只剩下老板了（此处省略老板N个无奈 高薪雇佣了一群只管服从执行并不管公司死活的高IQ员工们，是悲是喜？）。

最直接的是从业务人员获取（包括市场部和销售部），间接的是从行业获取（最基础的线上网络资源不可落下，其次是线下的行业展会概况）。再就是行业代表性的KOL客户企业调研，去验证需求的真实性和覆盖面。最后一个是竞争对手了。来确保需求来源的精准性，并落实痛点。这些人员的管理协调和内容协调都是Team Leader可以帮你做到的。或者你可以发挥你的人际沟通优势，来亲自落实人与人的沟通，以最高效率最短时间获取到团队和行业内的需求信息。

第二，协助Team Leader落实（搞清楚）产品盈利模式的可行性、盈利周期和市场空间

这个可以说是产品的命根子了，决定了公司为你的项目投入是否有所值，是否死得快。“不能养活团队/盈利的产品何以谈情怀”，不能创收的产品于企业来说的价值基本等于零。也不能称之为一个成功的产品。做到最后容易变成鸡肋，获得了口碑，却只有口碑，也是食之无味，弃之可惜。所以避免出现这样的痛苦，在立项之初，就要掰扯明白核心的赢利点。

这些是与产品经理息息相关的。不要看似没有关系。产品终究是需要业务团队去获取收益的，这点清晰可见，团队才能清晰执行，KPI才能精准。Team Leader考虑的偏于结果，那么这个过程和疏漏的把控和完善，就需要产品经理的管理了。

第三，协助Team Leader搭建好团队和市场渠道

这可能超出了普通产品经理的能力范围或兴趣范围，但是如果你想做好一个项目证明自己的水平而脱颖而出，这一点必须要主动,也是你涨薪和晋升的一条有效渠道。你是最应该了解产品的那个人了 甚至超越Team Leader，了解你的产品痛点、目前人群、市场在哪里、需要什么人去开拓、开拓到什么程度等等。设置要在产品落地前梳理好产品的线上线下运营渠道和逻辑，去帮助你的直属领导和团队。

第四，与业务团队充分配合，不断梳理和优化新的产品需求

产品经理不接触一线市场，不了解一线市场，那产品基本是死路一条。就像运营人员从不接触用户一样。你不和你的目标群体在一起，不从他们的角度去考量，如何做好产品，如何优化产品，如何清晰客户痛点呢？业务团队由于主要工作就是和目标用户/客户打交道。从他们那里获取的信息是最明确和真实的。

多半产品都是既要考虑用户又要考虑客户，那么对于产品经理来说，就是既要和与用户打交道的运营团队保持亲密接触，也要和与客户打交道的市场营销团队保持亲密接触，因为这才是真正你产品需求的有效来源渠道，当然来自老板的适当需求，也要选择性接收。但不能盲目执行。拒绝要有拒绝的理由，当然这个理由要从产品的大局来考量，没有老板会独断专行到明知是有问题的还要执意让从产品经理执行，通常你做为产品经理对这条需求的理由有效性不能充分说服老板。

以上四点看起来都是在做“协调”，没错，我们更准确的说是“统筹”。这是产品经理在项目管理中不可或缺的一课。一个只会在办公桌前死守，听需求画原型的产品经理最终也只能随着产品一起落寞了。一个好的产品经理，前提ta应该是个好的项目统筹管理人员。对你的主动性和社交能力要求会很高。但是这是你想要提升自己的必经之路。