人力资源管理六大模块中，培训是至关重要的一环，这决定着企业人力资源的合理配置以及公司的前途。然而，像企业的绩效管理一样，人力资源培训变成了食之无味、弃之可惜的鸡肋。花了钱想搞大事情的培训，怎么就变成了这样？下面，我们从根源性探讨一下人力资源培训难题。

　　禀性难移OR人性可塑？

　　人，到底是禀性难移还是人性可塑？如果人天生就是禀性不可改变，那么任何企图改变他人的想法无疑是徒劳，更别说培训了；如果人性是可塑的，那么培训可能塑造和改变人吗？我们不能二元论般简单而绝对地说出是或否，但我相信人会改变，人有可塑性。

　　“培训可以改变学员”原本就是个伪命题，一个成熟的个体是不会因为你一两次的培训课程而改变的，任何认为培训可以改变学员的想法都是一种精神独裁者般的臆想。

　　为什么？

　　第一，每个成人都有自己一套成熟或不成熟，碎片或系统的三观。这三观是几十年日积月累而形成的，你想通过培训让他入你企业的模子，接受你所宣传的那一套管理思想？扯！

　　第二，培训只是人生教育中的一环，甚至是微不足道的一环。人一生所需经历过的教育分为四种：家庭教育、学校教育、社会教育、自我教育。

　　至于培训学习，它只是这四大教育形式之一的社会教育当中的一种，甚至可以说是影响最弱的一种。

　　第三，每个人都有选择改变或不改变的权利，每个人也都有选择改变方式与改变方向的权利。他未必一定要接受培训这种学习方式，也未必一定要接受你所宣传的思想、表达的内容。

　　结论与建议：选对人，选对人还是选对人！选有需求的人，选有激情的人，选有强烈改变意图的人。

　　大部分企业在做培训时很喜欢把培训的资源和课程倾斜于中高层，我个人是不以为然的，因为年龄越成熟，往往思想越顽固，职位越高阶，往往想法越偏执。所以，对于高层某种意义上他们有学习的需求却没有培训的欲望，尤其是你给他被动安排的。

　　课程万能OR课程有限？

　　培训课程是万能的吗？企业管理的所有问题都可以通过培训课程来解决吗？人员提升的所有维度都适合通过培训来解决吗？答案当然是否定的。

　　市面上五花八门、无所不包的培训课程不外乎分为四类：

　　第一类是态度类培训课程，这类课程的卖点据说主要是提升员工的敬业精神、团队精神、忠诚度等。比方说像“打造领导团队卓越执行力”、“忠诚胜于能力”等类似课程。

　　第二类是知识类培训，这类课程主要是传输一些具体的知识点或法规、政策，比方说，“汽车行业标准和内审员培训”“劳动合同法培训”等课程。

　　第三类是技巧能力类课程，这类课程目的是提升某项具体的技术或能力，像这类课程是大多数企业做得最多的一类培训。

　　第四类是思维方式类，这一类课程主要是为了提升人员的思考的框架力和流程的构建能力。比方说“思维导图训练”“六顶思考帽”等类似的课程。

　　将知识类和技巧能力类这两类课程才值得拿出来进行投入和培训，也只有这两类培训通过适当地激励与考核才可能产生回报与效果。当然，也只是可能而已。

　　至于态度层面的和思维架构层面的内容，培训对于企业而言无疑是一种人财物的浪费，因为你是不可能产生效果的。先不说有很多培训专家自身打心底都不认可也不执行他所讲授的那一套，更别说你还得要去改变员工那些根深蒂固的通过家教、学校、社会三方教育强化了几十年的东西，所以建议对于这两块儿内容还是以其他非培训的方式去引导吧。

　　结论与建议：选好课，选好课还是选好课。

　　不要认为任何内容和企业的任何问题都是可以通过培训可以解决的。不要随随便便地就引进一些根本就不会出效果的课程，更不要一厢情愿地把所有的需求都放在你的培训计划里面。只把知识类和技能类的内容拿来培训，而且对于这两类课程的培训一定要协同直线部门考核紧盯。至于态度类和思维框架类学习内容的修炼，就交给员工的内心去沉淀，交给企业的文化来引导吧。

　　培训的客户OR培训的用户？

　　我们在企业的培训中经常见到的现象是把参训学员的满意度作为终极目标，课程结束后发发调研问卷让参训学员对于培训讲师、培训内容、培训课程的组织实施进行打分。由学员来考核讲师、由学员来考核培训的组织管理者，这种做法显然搞错了培训的方向和目标。

　　那么，我们不禁要问：谁才是培训真正的客户呢？

　　其实，培训真正的客户是每一个学员的直接上司和企业的运营管理层。学员是培训课程的“用户”而非“客户”。

　　举个不大恰当地例子来说明，如果我们把参训的学员比作流水线上的产品，而我们培训的目的是为了提高这些产品的质量的话，那么接收和使用这些“产品”的直接上司和运营层才是我们真正的客户。

　　既然出资方的管理层和学员的上司才是“客户”，那么作为被投资方的学员用户就必须用培训的成果来证明自己值得公司继续投资，值得上司继续去关注。所以，对于培训管理者来说，我们不仅要练马更要赛马，用赛马的方式来让学员证明自己值得企业继续投资。

　　对于人力资源管理有这么句话：相马不如练马，练马不如赛马。这话虽偏激却很有道理，相马后须练马更合适，练马后须赛马。相马不练马是在拿员工当炮灰，练马不赛马是在拿企业当跳板。三个环节环环相扣，用赛马验证核实相马、练马的成果。对于练马与赛马一定要找到与市场接轨的方法，得要让他们听到前线的炮声。不要一搞培训就是某某知名企业背景的名师，如果那一套对你真有效直接请来当高管或顾问就成了。

　　关于练马和赛马有四个方法要重点关注：

　　树立企业内部的业绩标杆。

　　谁做得好，让他来分享，帮助他更好的分享，内部资源要开发，用好，用足。

　　竞争对手，敢于放下面子走出去交流学习，学习对手的长板。

　　大家都在说要在战争中学习战争，向竞争对手学习，实则竞争对手间沟通的诚意壁垒根深蒂固。很多企业高管盼着对手出事的多，找机会踩一脚、黑一笔的更多，没有双赢格局，更无改善业态的意识。彼此之间半斤八两，还互黑得乐此不疲，最终被后起之秀一起颠覆而不自知。所以交流官样的文章多，实质的东西少。要知道向对手学什么，更要知道怎么学，怎么用。