人力资源管理六大板块中薪酬福利管理中的奖金分配是最令人头疼的环节了，似乎没有什么好办法能把钱真正公平地分发到位。最可恨的就是那些不干活却要奖金的人，脸皮大到HR无言以对。

　　在企业里，不同部门有不同的业务性质，人员和岗位性质也不一样。一年结束，有人贡献大，有人贡献小。此时，该如何论功行赏？年终奖金该怎么分？该以什么标准来划线？在奖金设计中如何对不同业务的激励进行平衡和管理？

　　按照薪酬标准教材的定义：现金薪酬主要包括工资和激励；激励以1年期为界，又分为长期激励和短期激励；短期激励包括现金形式的年终奖、一次性奖金、销售奖金等，还包括非现金形式的口头鼓励、实物嘉奖、上级认可等。我们常说的奖金，比如年终奖，大部分属于短期激励里的一种绩效奖。为了方便起见，本文把所有的绩效奖统称为奖金。

　　大部分公司通过两种方式来设计奖金，这两种可以定义为目标奖金制和打包奖金制。

　　目标奖金制

　　目标奖金制的基本设计原理：每个岗位按照其固定薪酬（固定工资）乘以一个固定比例来计算目标奖金。

　　比如，某岗位固定工资为一年10万元，该岗位的目标奖金为工资的20%，那么，目标奖金就是2万元。员工一旦任职这个岗位，就对自己的目标奖金比较清楚。他知道，如果自己当年干得不错，那么，到年底拿奖金的时候，有可能拿到2万元奖金甚至更高。

　　不过，这只是目标奖金，员工的个人实际奖金还和公司绩效、部门绩效和员工绩效相关。具体计算公式为：

　　奖金=目标奖金×公司绩效系数×个人绩效系数

　　公司在把奖金池按部门绩效分配到各个部门之后，再继续往下分配到每个员工头上。通常，决定员工最后奖金分配的流程有两步：第一步，按照部门奖金池和个人目标奖金，通过自动计算把一笔奖金分配给每个人；第二步，部门领导按照个人绩效系数来调节个人最终奖金，从低绩效员工身上拿走一部分奖金，把它转移到高绩效员工身上去。

　　奖金=目标奖金×公司绩效系数×部门绩效系数×个人绩效系数

　　打包奖金制，简单来说，就是公司根据销售额或利润额提取一定比例，形成奖金包。奖金包分配到部门后，再按部门内部员工绩效贡献大小来进行分配。跟前面一种办法相比，员工并没有一个特定的目标奖金值，最终奖金所得多少，完全取决于公司和个人绩效。

　　打包奖金制的具体方式是：项目团队获得的项目利润，先按照一定比例a%上交公司；再按照团队人员费用扣除一定比例b%；最后剩下的部分c%，由团队领导根据团队内成员的绩效结果进行最终分配。

　　举个简单的例子：某公司当年实现利润5000万元，公司决定拿出当年利润的2%（100万元）来作为奖金池，按绩效达成率把奖金分配给4个独立的项目小组。其中，4个小组的当年的绩效系数分别为80%、100%、110%和120%。那么，以第1项目组为例，分到的奖金总额为：

　　100万×(80%/(80%+100%+110%+120%))=19.5万

　　之后，再把这19.5万作为小组的奖金池依次往下分配给员工。

　　两种方法的应用

　　两种设计机制互有利弊。

　　第一种方法偏保守一些，好处是：员工对自己的目标奖金比较清楚，有利于员工队伍的稳定，也有助于在公司内部推行公平性；坏处是：员工奖金的想象区间有限，在实现既定绩效目标后，员工对争取更高绩效目标缺乏激励性。

　　另外，对于希望推行强绩效文化的公司而言，这种设计机制也难以在不同绩效等级的员工之间加大奖金收入的差异性。一般而言，这种机制更适合那些对外行业和增长稳定、对内强调跨部门协同的公司来使用。

　　第二种方法更激进一些，好处是：计算简单，奖金不受固定薪酬的约束，想象空间巨大，员工也更容易受到激励；坏处是：奖金数额上下起伏幅度很大，奖金高的时候还好说，低的时候就可能存在难以管理员工期望值的问题。

　　此外，在团队内部，由于加大了奖金的差异化，所以给团队管理带来了更大挑战。一般而言，这种机制更适用于那些对外业绩起伏较大（比如初创型企业和高速增长型企业）、对内强调部门和团队单独核算的公司（比如项目型公司、猎头或投资性公司）来使用。

　　以上两种常见的理念，可以帮HR把钱分到位。对奖金分配不明白的HR们，看完是否有所思呢？你们公司是如何分配奖金的呢？欢迎留言。