HR为什么要做人才管理？

　　从HRBP的转型说起

　　一个好的HRBP要完成以下两个视角的转变：

　　看人的视角：

　　不仅仅是看到单个的人的存在，更要看到整个的组织。很多HR围绕员工进公司的吃喝拉撒来做事，比如安排招聘、员工入职、培训员工、激励员工，一直到员工离职，整个流程中只看到单个的人，这样的做事状态，公司其他人和部门看HR的地位就只能是“大行政”。

　　如若我们把HR的视野提高扩大，去看到整个组织，就会思考员工在不同的部门之间是怎么融合的，以及团队如何发挥最大效能去为外部客户服务，这时，HR思考的角度就会是怎么支持到员工完成这个工作，怎么支持部门发挥团队的作用，怎么支持组织去完成业务目标。

　　所以说，HR视野提高就会看到组织的需要，解决了组织需要，HR才会有话语权。

　　看工作的视角：

　　HR如果只会使用HR语言，言必谈HR的职能，那业务部门就不容易理解，就可能只看到HR有很多流程，而容易忽视HR的价值所在。

　　所以说，HR和业务部门的沟通应该从业务的实际需要入手，再配以相应的HR解决方案，取得成效后（也就是解决了业务的实际问题，满足了需求），那么业务部门才能感受到HR的实际价值。

　　从上述HRBP转型的思维启发，我们可以知道，HR进行人才管理是想要支持业务发展，所以起点应该是业务需要。

　　在做人才管理时，一定是根据业务的需要去制定人才管理战略。战略是供需平衡的结果，也就是根据人力规划和人才需求的盘点，和人才库的盘点平衡的结果。

　　只做人才盘点、了解人才供给是不够的，而了解人才的需求才是真正的源头。做好需求的了解，包括了解人才的结构和能力要求是什么，因此要对岗位设定，关键能力，潜质能力都有一定程度的了解。

　　人才管理战略定位的关键：

　　（1）在做人才供需平衡，要对需求标杆明确，能力模型是核心。

　　（2）人才盘点一定要面向未来，需要有潜力模型作为标杆。

　　人才管理的常见困扰

　　以下是企业常见的人才管理过程中遇到的困扰：

　　（1）扯皮的人才甄选：无论是内部人选还是外部人选，业务部门的经理和HR之间对于候选人评价不一致时，该怎么办？

　　（2）纸糊的职业通道：很多企业有双通道，三通道等职业发展模型，但员工却反应实际在企业中没有看到成功案例。

　　（3）形式主义的个人发展计划：个人发展计划做了但不可实现，或者只是个简单的培训计划，员工觉得没有实际意义。

　　（4）挡不住的人才流失：很多我们发展起来的人，我们想留住的人却离职了……

　　HR该做哪些准备？

　　想要真正实现一个基于业务发展的人才管理模式，HR有许多需要做的准备工作：

　　（1）与业务团队达成人才需求共识，人才能力的共识，人才选拔标杆的共识。

　　（2）建立有效的能力标杆，包括胜任力模型，也包括潜力模型。

　　（3）规划可实现的职业发展路径图。

　　（4）规划可视化的能力发展路径图。不同员工想提升能力应该怎么做，现在自己的能力水平在哪里，未来可以提升到哪里，HR和业务部门可以共同打造这个路径图。

　　（5）规划开放的学习发展路径图，不同的人可以有不同尝试可能性。比如721模型，除了培训外还有多种混合式模式，向他人学习，转岗等等。