如果我们要做美国市场的调研，比如说经历非典的时候这个餐具的使用者，经过详细调查，我们才能做出产品的差异性、提供出优质的产品。买家本身就是追求利润，因为现在经济环境不太好，所以很多零售商不会花钱去买新的东西，他会希望别的公司帮他做好，他们只需要有两三个人带进去就可以做。现在很多零售商花了钱、时间去买新的产品，所以有的客户的成本会受损伤，就会去考虑怎么开拓市场。

　　我们公司的操作机制就是依据我们的经验，会提供专、精、益的服务，比如说在新的物料当中做工作，以前在美国生产大家都很随意，这个是用壁纸来做的，但是现在我们公司发现了问题。我们知道供应商有一个新的产品出来，就找来新的材料，然后以新的成本去推广给客人，这个新产品给在美国获得很好的利润。

　　有效调动工程资源，保证成本的竞争力。就是说现在面对人工的布局，我们建立不同的工厂来做不同的产品，就是加多一点机器，少一点工人。以前可能要100个人做一个生产线，现在我们鼓励工厂在生产线加多几台机器，把100个工人减少到50至80人，这样就可以把成本做到更低一点。

　　我现在分享一个买家对供应商的期望。其中有四点，就是机器能力、盈利能力、及时与稳定。

　　在这个机器能力上我们希望供应商能够提供新的铸型、新的原材料。我希望供应商在他的这一行业里面一有什么新的产品出来，就可以分享给我们的客户，把成本降低。还有产品本身的差异化和铸型，可以说这是很重要的。我们现在不知道供应商是不是有做产品的差异化，也就是说我们给客户一些产品草稿，但是草稿里面往往不知道产品上游是怎么样的，所以说我们给供应商这个图，希望供应商帮我们看一看它的上游，让我们一看这个图就知道它是怎那样生产的。

　　刚才我谈到的是我们给供应商的希望，希望我们的供应商根据提供的价格去找到这个目标，有些供应商可能人手会多一点，比如说会开动很多工人，也有的供应商会跟我们讲这个不行，因为我们能够达到五六千亿，你做成多少我也没有利润，我建议你减少工人，希望你能采纳我们提供的建议。

　　我们鼓励工厂慢慢的变成机器作业，因为机器跟人手不太一样，人工去做这个东西往往会有公差，而我们希望把这个公差转为零。另外一个就是中国劳动力短缺，在劳动力保障的同时要应对劳动力短缺的问题。我们要采取什么办法才可以保障工人不会流失？我知道有一些供应商他们有一个很好的管理，就是他能留住工厂的人，还有就是去做好工厂的文化，保证工人的生活价值。