这个问题还延伸到了公司最高管理层层面。由众多人力资源总监组成的公司领导力委员会（Corporate Leadership Council）近期对25家大公司做了一次调查，结果显示这些公司一半新入职的高层都在最初加盟的三年内被解职或自动辞职。

       当然，一个新雇员也许是出于种种原因不合格，可能是能力不足，抑或是无法适应公司企业文化。但在很多案例中，新员工离职多数是由于老板对待其人及其工作的方法不对。更糟的是由于老板对新员工的表现做出了仓促的判断，并很快将之定格。

       很自然地，老板和新员工可能会对工作方法及内容持不同的意见。就此进行交流可以帮助弥合这些差异，但是他们却很少进行这类交谈。即使是交谈了，老板也只是轻描淡写地向新员工提及对他的期望———部分原因是时间压力，还有就是觉得应该给新经理人一定的空间和时间使其熟悉新工作，并且给他们机会证明自己的能力。所以，新经理人将会通过与他的前任、其他新同事、下属，甚至客户和供应商交流来获取重要的工作信息。他将充分利用自身的经验以及前几任老板的事例来开展目前的工作。但是所有这些都不一定与他的新老板的想法相符。

       结果，双方关于工作期望的第一次正式交谈，常常是发生在老板对新经理人的某个工作趋向产生了不满或是注意到他犯下的第一个错误之后。此时，老板已经有了这样一种认定：他是一个问题雇员。研究表明，新员工在入职后头五天内给人留下的印象非常持久并且难以改变。

五种管理方法伤害新员工

有一些在老板看来非常合理的管理方法却会对新员工造成伤害。以下一些管理陷阱容易很快导致一名好员工被误认为是坏员工。

       沉浮靠自己原则：老板总是希望新雇员在工作上能够很快上手，能够迅速开始运作业务，尤其是对工作经验丰富的新雇员。这类老板认为，对这样的员工只需点到即止。

       细目清单式的方法：老板给新雇员罗列大量管理职责，却没有重点给他指出必须超越的两到三个关键目标。

       “蜜月期”原则：一开始，由于担心公开的批评会破坏工作关系的发展，老板总是尽量克制消极的工作反馈。

       设置高难度工作计划：老板总是过高估计新雇员挑战目标或期限的自觉性。事实上，为了给老板留下一个好印象，新雇员经常都缺乏信心和经验去挑战老板制定的“登天计划”。工作任务成为了不可完成的使命。

       “门户开放”的假象：老板认为当新雇员遇到问题时，自会来问他的意见。但事实常常相反。实际上，由于老板未明确表达期望，情况也就变得复杂起来———新雇员甚至可能没有意识到他需要帮助。

       这些错误经常导致老板对新雇员产生一些不好的看法，令后者翻身的机会更少。这些看法就像一个变形镜，老板通过它来观察雇员以后的行动及工作成果。然后，老板会发现他已经很难接受任何有悖于他脑海中关于这个员工的初始印象的信息。但是说实话，老板们的工作压力非常大，有时他们可能顾不上去重新考虑对某个员工的看法，以做出相应的更正。

误认员工不合格代价高昂

管理层还面临着一个挑战，即尽量找出某些行为与随后出现的结果之间的联系，这就意味着老板可能凭空想像出一些联系，而忽视真正的事实。在这些情况下，老板看到的东西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一个“表现平平”者取得了出色的工作成果———他有可能将这归功于外部的环境，认为只是对方运气好而已。

       这并不是说老板有意戴有色眼镜看人，其实他们也想一碗水端平。只是他趋向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的观点。最终结果是，一些很好的新雇员由于过早地被误贴上“不合格”的标签，而发现自己很难摆脱这一形象，最终唯有离开，这对各方来说都是一个损失惨重的结果。

       那些损失也许远远高于你所能意识到的。首先是被新雇员带走的绩效。公司未能从新雇员身上得到完整的贡献，因为他中止了工作，开始准备退出策略，并重新启动寻工行动。然后，当然是替换成本。你将重新付出招聘费用、入职的开支以及培训费用，并面临可能再次用工失败。为什么会再次失败？因为老板未能从此过程中吸取教训：他将失败原因归于招人不当或人力资源的招聘过程太草率，而无视自己的责任。因此，老板必定会重复犯相同的错误，招致相同的损失。

       团队精神也会因此受损。如果团队成员认为老板对待新雇员的做法不公正、不得人心，他们也会很快从中得出一些适当的教训。

       老板往往低估错误对待“业绩不佳者”对团队士气造成的影响，对团队运作的规律同样认识不足。一位明星员工在看到他的老板总是试图控制新员工，并且对其表现吹毛求疵时，他这样评价：“这让我们觉得在老板眼里，大家都是可有可无的。”老板为此付出的代价是：员工绩效更低、士气更低、忠诚度也更低。团队成员都厌倦去帮助培训新员工，因为后者总是要离开的，而当他们培训新员工时，也不愿意承担自己的责任。

两个关键措施帮助新员工

有两个关键措施可以帮助高效的老板防止在与新员工相处的过程中出现不必要的问题：经常沟通、发展良好的关系、了解新员工。

       发展良好的关系。在双方关系建立的初期，通过经常性地与新雇员接触，老板可以与之交流工作重点、绩效标准、时间分配甚至工作期望以及交流频率。同样，为了防止误会，老板可以向新雇员进一步阐明自己的工作风格———包括他是怎么开展工作的，他喜欢什么，不喜欢什么。这种透明性能有效防止双方关系恶化。

       虽然很多老板担心自己被当作“微观经理人”（即事必躬亲者———编者注），但是他早期对新上任经理人工作的干预并不会对后者造成威胁，因为这更像是一个正常的适应程序，当新经理人工作上手后，这种干预可以减少。反之，如果一开始老板很少介入，而是采取静观其变的态度，但随后又越来越多地进行干预，这意味着新经理人的工作不到位。这样更像是对新雇员的威胁。

       同样的道理，当问题出现时，老板就应该迅速介入。大问题通常都是由小变大的，如果在其苗头刚起时，老板与下属任何一方主动提起讨论都可以轻易地将问题解决掉。老板越是不向下属透露自己的意见，下属犯同样错误的次数就越频繁，这样一来，老板会越恼怒，而他作为管理者的效率就会越低，他的干预对新经理人的威胁也更大。