当隔夜速递业务刚刚起步的时候，市场能够提供的服务 只局限在一种基本模式。后来，随着新竞争者加入，他们在这个行业的各个领域里探索和开发，于是便有了专业化的分工。这个市场就因此而细分成了如今这种各有侧重的局面：有的侧重于投递的速度和准确；有的则侧重于地域覆盖的宽广；有的侧重于投递的便利，还有的则侧重于价格的灵活性。

    现在的隔夜速递市场的确种类繁多，光靠一个公司已很难在其中独家垄断。不过请放心，即使这样，也还是有一些人要去尝试。但是，那些将来有可能功成名就的人们这时就会说"不"。

    事情明摆着。即使有公司能在市场每方面都提供服务，但这家公司如何在各方面都集中精力，随时跟上变化呢？

从业务考虑专注战略

    许多服务型公司已经成功地运用了一些方法，找出自己应该专注的业务。它们选择专注战略时从六个方面考虑：服务方向、业务内容、客户利益、业务地区、服务渠道和客户类型。

    大多数情况下，服务型公司会同时运用多种专注战略，而每一种战略在成功的条件及其潜在的缺陷方面都大不相同。另外，公司赖以选择一种或多种专注战略的具体情况，又和公司自身的特殊因素（如规模大小、专业技术、可用资源等），或是市场的特殊因素（如市场的成熟度、竞争对手的数量等），都有很大的关系。

    第一种战略就是要限制公司的业务方向。每增加一项业务内容，都专门需要有新的专业技术、人员技能、信息体系、内部流程、销售渠道和市场沟通方式，还要有一套能够带来收入和利润的新业务模式。此外，每一项新业务都需要两样紧缺的资源：尽心的管理和资金的投入。一些保险公司选择退出健康保险市场而专注于财产保险和意外伤亡保险市场（有些则正好相反）就是例证。

    在美国，Waste Management公司曾试图发展成为一家全能型公司，在环境咨询、工程以及废料的拖运和处理等方面提供全面的服务。为了将各部分业务组合到一起，它购并了多家公司。

    然而，就在Waste Management公司试图将各公司的销售队伍、业务运作、客户服务组织、信息体系和内部流程整合到一起，并同时营造一个既能代表总公司的凝聚力，又能显示出各个子公司个性特征的文化时却遇到了问题。

    事实证明，一个集如此不同的众多业务于一身的公司非常难以管理。到了九十年代后期，Waste Management公司最终决定放弃多项业务，与另一家大型废料处理服务企业合并，重新回到它原来专注的核心业务上来。

    第二种战略是要限制服务业务项目的数量和种类，成为一个少而精的专家。那些运用了"少而精"战略的公司能够向纵深开拓专门技术，从而能够收取额外更高的服务费用。例如，一个房地产税务专家有着专门的知识，他就能比一个普通的税务会计师，额外收取更多的服务费用。