成为“最佳雇主”，对于越来越多的中国企业来说，不仅仅意味着一个有竞争力的雇主品牌，还意味着领先业界同行的竞争力和经营业绩。每隔两年进行一次“中国十大最佳雇主”评选的翰威特公司，发布了一项调研结果：员工敬业度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工敬业度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。

　　联邦快递的P-S-P理念常被用来说明企业如何对待员工和经营业绩之间的关系：如果企业关心员工（People），员工就能为客户提供很好的服务（Service），最终企业就能获得充足的利润（Profit）。曾三次获得中国最佳雇主第一名的波特曼丽嘉酒店，也用一个三层金字塔来揭秘他们的成功：从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利。所以对管理者来说最重要的工作，就是要保证员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。

　　在《世界经理人》杂志几年来采访过的几十家最佳雇主中，有酒店业精英波特曼丽嘉，制造业巨头GE，化妆品行业龙头欧莱雅集团，以及金融业新贵招商银行等等……最佳雇主可能来自于各种不同的行业，而它们对待员工的共同态度是：将员工视作企业最重要的资产。它们运用七种武器，不断帮助员工提高自身价值，以创造企业更出色的业绩表现，从而获得真正的竞争优势。

　　一、从招聘开始留住员工 在关于最佳雇主的各项调查中，一组关于忠诚度的数字格外吸引眼球。翰威特公司在调查报告中披露：在“最佳雇主”企业中，86%的员工认为，“我不会轻易离开这家公司”；62%的员工表示，“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司，做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。 如何让优秀的员工更长久地留在公司里？最佳雇主们认为，留住员工从招聘开始，找到那些真正适合企业的员工，他们就会和企业共同成长。

　　第一，不仅仅招聘技能，更要招聘态度。在很多情况下，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。

　　曾经三次荣获“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店，给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷，相当于一次心理测评，由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。这一关之后，才会进入岗位知识技能的测试。而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节，还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。

　　与波特曼丽嘉同属万豪集团的万豪虹桥大酒店人力资源总监曹军也认为，一线员工的性格比经验更加重要，“我们需要相对外向的员工，但是要具有一些韧性。因为服务行业有时需要他们牺牲个性”。所以，他在面试的时候，会故意给候选人造成一些困难和不如意，看他应对的方式，是否容易发怒或急躁。

　　而对于管理人员，万豪注重沟通的酒店文化决定了那些有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人是更为适合的。曹军很注意分析候选人过往的经历：“如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，那么他在管理思路上基本已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。”

　　亚新科工业技术公司的董事长杰克·潘考夫斯基（Jack Perkowski），早在十年前就提出，在挑选人才的时候，要更多地根据基本的态度和思维方式，而不是具体的技术技能,因为人的个性难以改变，而知识技能是比较容易通过培训而实现的。在这样的招聘思路下，亚新科在众多的候选人中，挑选出那些符合企业五项基本价值观（即“团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇、远大目标”）的人进入公司。由于员工的高敬业度，亚新科在十年内发展为中国最大的零部件制造集团之一。

　　第二，进行严格而富有创意的选拔式招聘，使员工更加珍惜工作机会，更长久地为公司服务。最佳雇主对招聘的重视，体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上。首先建立一套按照不同的岗位层级划分的人才核心素质模型，包括专业、经验、技能，以及文化价值观和个性要求。有了可供参照的标准，再逐一进行衡量和评估，以便更精确地找出那些适合企业的人才。

　　日化行业的两大巨头，欧莱雅和宝洁，都以招聘严格而闻名。宝洁的招聘通常历时三个月或更长时间，从填写申请表便开始了第一轮筛选，此后经历解难能力测试、TOEIC（托业）英文测试、初试和复试等几个关卡。这种选拔过程一方面确保候选人得到仔细的考察，另外严格的考试被认为能够增进最终入选者的自我评价和精英感，这种精神状态非常利于员工进入公司工作后敬业度的提升。

　　在欧莱雅，近年来最有创意的招聘工具，是在针对校园的招聘中引入了几项大赛：针对营销人才的Brandstorm（校园市场策划大赛），针对企业管理的e-Strat（全球在线商业策略竞赛）和针对工业项目的IndustrialIngenius（欧莱雅工业大赛）。参赛学生以三人一组的团队形式来运作。

　　欧莱雅中国公司人力资源副总裁乐雅（Beatrice Lazat）在解释为何在校园招聘上煞费苦心时表示：欧莱雅从校园开始就在寻找下一任CEO。2000年以来，欧莱雅中国近四分之一的管理培训生来自校园市场策划大赛。这些脱颖而出的校园精英已逐渐开始进入公司的中高管理层。

　　负责中国校园招聘的刘小佳说：“学生就像一张白纸，怎么能知道这张白纸比那张白纸更加适合我们？在没有经验履历的情况下，潜能、个性特质、文化适合度都需要用更加科学的工具去衡量。”通过校园大赛，参赛学生的商业感觉和团队精神清晰地展示出来，同时他们也有更多的机会了解自己是否适合欧莱雅的文化和价值观。这种深层次的接触，提高了双向选择的精确度。

　　第三，培养需要成熟的面试官。所谓“人才诚可贵，伯乐价更高”，面试官熟悉企业所需人才的素质模型是最基本的要求，此外，他们还要具备足够的知识、经验和耐心，才能够在面试的表象之后分析出真实的一面。因为，虽然量化的招聘工具开始被广泛运用，但在许多面试问题仍然具有一定的主观性，特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时，不像看经验、学历等硬指标那么简单。

　　比如，宝洁喜欢的面试问题包括“请谈谈你的成长过程”以及“你觉得自己最为成功的一件事情是什么”等等，希望从面试者的经历回顾中，找出揭示其性格的模型，这对面试人员也是一种挑战。在欧莱雅，对候选人的要求包括：开放的心态，强烈的好奇心，丰富的想象力，以及敏锐的时尚触角等等。这些都同样是对招聘经理提出的要求。

　　在欧莱雅中国公司里，所有与招聘有关的人员还会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。另外，面试者还要懂得用诚意去沟通公司的优缺点，真诚地分享公司的实际困难。招聘有时就像做营销，不能?饰太平，这样新员工进入公司，才能合作得愉快而长久，而不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。

　　第四，把离职员工列为潜在招聘对象。最后值得一提的是，那些曾经在企业工作过的老员工，是最了解企业的人。有时出于对个人发展道路的不同尝试，一些优秀员工选择离开，但他们仍然是企业的潜在人才资源。比如中国最大的电梯生产基地之一西子奥的斯，在员工提出离职时公司就会跟他们进行充分的沟通，真诚地挽留他们。但公司会尊重他们的选择，不会设置任何障碍。这些离职员工被列入人才储备库，企业通过人才跟踪系统与他们保持一定的联系，同时始终欢迎他们回来继续发展。事实证明，回到公司的离职员工，和公司的磨合期短，对于工作机会更加珍惜，工作起来也更加努力，几乎没有再次离开的。